團隊的“五度修煉”（二）

添加日期：2010年6月18日 閱讀：662

    正是由于這樣的文化，導致團隊領導和其他成員不了解某一成員內心的真實想法，而一但這種需求得不到認知和滿足，就很容易出現“掀棋盤、不玩兒了”的局面。 
    因此，在中國建設和運行團隊，更加需要有相對清晰的任務邊界、角色界定、工作結果評價、激勵機制等，要把這些問題“寫在紙上、講在明處”，并不斷根據團隊成員的訴求優(yōu)化規(guī)則，使之既符合團隊的取向，又能*大化地反映團隊成員的個體需求，這才是促使一個團隊合心、合力，走得更緊、更遠、更有效的根本。 
    （三）團隊之三度修煉：智商。 
    我的兩位同學，在兩家飲料企業(yè)擔任市場部經理：一家是很知名的跨國公司，一家是民營企；跨國公司的市場部經理，在我們同學中能力一般，但在圈內名氣卻很大；而擔任民企市場部經理的同學，是我們同學中的翹楚，幾年下來，卻作為平平。為什么會產生這樣的現象？我們可以歸結為，這家跨國企業(yè)的組織智商管理水平高于民營企業(yè)，我同學的表現，背后的支撐是組織智商，而非個人智商。 
    簡單地說，組織智商管理就是一個組織整合成員或成員機構的知識、技能與經驗，進行組織化加工、提煉并提供于組織成員使用，使之能夠超出自身能力、更好地達成組織目標的一種智能管理方式。 
    我們經常講到團隊的“合力”，隨著知識經濟時代的到來，一個團隊的合力已經遠不止是合體力、合資源，更重要的是合智力、合能力。 
    我們經�？吹竭@樣的創(chuàng)業(yè)案例，一個創(chuàng)業(yè)團隊有資源、有資金、有人才，但是沒有創(chuàng)業(yè)成功，為什么？很重要的原因是團隊沒有把智力有效整合，內生組織智商，并有效應用于商務。舉個*通俗的例子，這就好像兩個人結婚，你有房、他有車，組成的家庭在開始就做到了“有房有車”，應該是起點不低吧。但是，你的職業(yè)是程序員，他的職業(yè)是嬰兒用品公司的售貨員，你們彼此并不關注對方的技能，于是，售貨員還是售貨員，程序員還是程序員，你們的家庭平平安安，但并無新的建樹。突然，有一天，你們中的一個發(fā)問，為什么我們不能自己設計程序、開一個網上嬰兒用品店呢？于是，家庭智商產生了，一個很好的商業(yè)創(chuàng)意誕生了……現實生活中，這樣創(chuàng)業(yè)的例子還真是不少。 
    作為一個組織，道理也是一樣，只不過組織智商的形成遠比家庭要復雜得多，因為牽扯到不同的利益主體。一個優(yōu)秀的團隊，應當不僅僅是繼承，更要有能力在團隊成員個人智商、技能、經驗的基礎上形成組織智商，經由這一過程，團隊才能真正形成屬于這一“家庭”的共同的東西，才能使大家對團隊有歸屬感、依賴感，才能更有效地達成目標，而這樣的結果又反過來激勵成員更加熱衷于團隊智商的建立。 
    萬事開頭難，在團隊智商建立初期，需要確立有遠見且可操作的目標，需要較長時間的努力而無明顯回報，這是對一個團隊價值觀的嚴峻考驗，許多團隊恰是在這一階段沒有堅持下來，*終是“團而不合”，“邦聯(lián)而未聯(lián)邦”，沒有形成內部的共同資源，一但遭遇沖擊，由于團隊沒有共有價值，趨利避害、分道揚鑣則在所難免。  
        責任編輯：小季     www.atm-sprinta.com    2010-6-18 9:40:50

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