核心團隊建設(shè)中的“合”（2）

添加日期：2010年7月7日 閱讀：638

    人與人之間關(guān)系的沖突，*終都可以歸結(jié)為信念和價值觀的沖突，在長期的事業(yè)和團隊的合作中，這種沖突都是在所難免的，處理這些沖突的標準只能是團隊共同信守的信念、價值觀和使命。如果，*終團隊在信念、使命和文化上不能達成統(tǒng)一，那么再強大的團隊，分崩離析僅僅是時間問題。
    在市場經(jīng)濟越來越發(fā)達的今天，一切都是從利益中來、到利益中去。在傳統(tǒng)家國文化（集體文化）高度發(fā)達的中國，在市場經(jīng)濟和利益面前幾乎每一個人從一開始就走向了背叛，以個人利益為中心的個體戶經(jīng)營利益模式和經(jīng)營模式比比皆是。但是，隨著國際、國內(nèi)市場競爭的日趨激烈，個人的力量變得越來越有限，也很難去應(yīng)對全球背景下的市場風(fēng)云。但是強大的企業(yè)必須要有強大的組織來保障，強大的組織必須要強大的團隊來保障，于是團隊就成為現(xiàn)代市場競爭的核心價值和競爭力所在了。
    但是，成就一個強大的團隊都是千錘百煉出來的，不是隨隨便便得來的。一個團隊哪怕只有三、五個人，其中由利益帶來的個性、情感、恩怨沖突是此起彼伏，所以沒有經(jīng)歷三、五年的內(nèi)外磨合，連起碼的感悟認同都具備，所以不能叫真正的團隊。當(dāng)然，從現(xiàn)實出發(fā)，無論規(guī)模大小，一個組織中總是有各種層次的關(guān)系在支撐著，其中有簡單利益關(guān)系支撐的事合組織，也有高級的勢合組織，而且這兩種團隊形式往往在數(shù)量上要占**的多數(shù)，但主流不代表主導(dǎo)，多數(shù)不代表核心，組織的核心團隊必須要人合為基礎(chǔ)的正式組織。也就是說核心團隊必須以人合為基礎(chǔ)，并以人合帶動勢合和事合。
    中國的民營企業(yè)大都是從個體出發(fā)逐步做大做強，當(dāng)然律師更不能例外，中國律師業(yè)至今充其量也只是體戶聯(lián)合體。無論是民營企業(yè)還是律師事務(wù)所，從其現(xiàn)實的成長和發(fā)展的過程來看，都要經(jīng)歷從事合到勢合，再到人合的過程。從事合到勢合這個關(guān)相對過渡得都比較容易，人與人之間相對更容易結(jié)成利益聯(lián)盟，無論是為官還是為商皆是如此。但是，從勢合到人合的過飛躍的失敗，除了勢盡利空外，“一山不容二虎”既是原因也是結(jié)果。如此，直接產(chǎn)生的后果是：中小企業(yè)“國退民進”，規(guī)模企業(yè)必須“國進民退”，否則沒人壓得住陣，或者企業(yè)的創(chuàng)始人或掌門人一旦退出江湖，企業(yè)馬上危機重重，朝不保夕。
    無論是中國的民營企業(yè)家和中國的律師，對于正式的人合組織的認識還處于夏蟲不可言冰階段，頑固地以為利益能解決企業(yè)和團隊中存在的一切問題，更深刻的原因在于由權(quán)力不可以共享和分享的狹隘的專制文化情結(jié)，更容易自動、自發(fā)地在功成名就的企業(yè)家心中發(fā)作、發(fā)酵、發(fā)威，終究在孤家寡人掙扎中讓自己成為了自己事業(yè)的掘墓人。
    人不合，勢合和事合終究都是暫時的，起碼核心團隊必然從事合、勢合走向人合，企業(yè)如此，律師業(yè)也是如此，行業(yè)不同，道理不變。

        責(zé)任編輯：小徐     www.atm-sprinta.com    2010-7-7 10:30:53

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