團隊合作的三重誤區(qū)

添加日期：2010年8月10日 閱讀：790

　　誤區(qū)一：“沖突”會毀了整個團隊？
　　俗話說屋漏偏逢連陰雨，身為某民營制藥企業(yè)項目研發(fā)部經(jīng)理的王平*近被接二連三的壞消息給攪得焦頭爛額：先是某項歷時一年多的新藥研制項目遭遇技術(shù)難關(guān)，只得中途擱淺；緊接著他又獲知國內(nèi)另一家知名藥廠通過引進國外先進技術(shù)，已經(jīng)研制成功同類品種的新藥，并通過了醫(yī)藥審批，即將生產(chǎn)上市。
　　兩年前，王平被這家企業(yè)的老板以高薪從內(nèi)地某省一家國有大型制藥企業(yè)技術(shù)科長的位置上挖來，為了充分體現(xiàn)對他的信任，老板將項目研發(fā)部的管理權(quán)、人事權(quán)甚至財務(wù)權(quán)都一股腦交給了王平，并委派了一名海歸碩士李翔協(xié)助其項目的研發(fā)。
　　在立項之前，王平和李翔曾經(jīng)各自提出過一套方案，并且都堅持不肯讓步：李翔主張在引進國外現(xiàn)有的先進技術(shù)基礎(chǔ)上改進配方和生產(chǎn)工藝，這樣不僅見效快且技術(shù)風險較小，但缺點是要支付一大筆技術(shù)轉(zhuǎn)讓費用；而王平則主張自力更生，自主研發(fā)具有獨立知識產(chǎn)權(quán)的全套生產(chǎn)技術(shù)，這樣做的缺點是技術(shù)開發(fā)風險較大。
　　按公司規(guī)定，如果雙方都堅持堅持己見，那么就要將這兩個方案拿到項目研發(fā)部全體會議上進行討論，*后做出集體決策。以王平多年的國企管理經(jīng)驗，如果正副職在業(yè)務(wù)上產(chǎn)生分歧，當著下屬的面各執(zhí)一詞激烈討論，必然會不利于整個部門的團結(jié)，對領(lǐng)導的**也是一大挑戰(zhàn)。實際上，他也缺乏足夠的信心說服李翔和整個部門的同事，于是他找到企業(yè)老板，使出全身解數(shù)甚至不惜以辭職相逼，*終迫使老板在方案提交之前將李翔調(diào)離了該部門，從而避免了一場“激烈沖突”。
　　這是一個很奇怪的現(xiàn)象，團隊的管理者往往會對于沖突諱莫如深，他們會采取種種措施來避免團隊中的沖突，而無論這種沖突是良性還是惡性的。管理者們的擔憂不外乎三個方面：一些管理者把沖突視為對領(lǐng)導**的挑戰(zhàn)，因為擔心失去對團隊的控制，對于拍板和討論他們往往會果斷地選擇前者；另外，過于激烈的沖突往往會引發(fā)團隊內(nèi)部的分裂，帶來不和諧音符；還有，在沖突中受打擊的一方不僅會傷及自尊，同時也會對成員的自信心造成很大的影響，不利于團隊整體工作效率的保持和提升。
　　要成為一個高效、統(tǒng)一的團隊，領(lǐng)導就必須學會在缺乏足夠的信息和統(tǒng)一意見的情況下及時做出決定，果斷的決策機制往往是以犧牲民主和不同意見為代價而獲得的。對于團隊領(lǐng)導而言，*難做到的莫過于避免被團隊內(nèi)部虛偽的和諧氣氛所誤導，并采取種種措施，努力引導和鼓勵適當?shù)摹⒂薪ㄔO(shè)性的良性沖突。將被掩蓋的問題和不同意見擺到桌面上，通過討論和合理決策將其加以解決，否則的話，隱患遲早有一天會要爆發(fā)的！
　　誤區(qū)二：1+1一定大于等于2？
　　2004年6月，擁有NBA歷***豪華陣容的湖人隊在總決賽中的對手是14年來第*次闖入總決賽的東部球隊活塞。賽前，很少有人會相信活塞隊能夠堅持到第七場。從球隊的人員結(jié)構(gòu)來看，科比、奧尼爾、馬龍、佩頓，湖人隊是一個由巨星組成的“超級團隊”，每一個位置上成員幾乎都是全聯(lián)盟*優(yōu)秀的，再加上由傳奇教練菲爾·杰克遜對其的整合，在許多人眼中，這是20年來NBA歷***強大的一支球隊，要在總決賽中將其戰(zhàn)勝只存在理論上的可能性，更何況對手是一支缺乏大牌明星的平民球隊。
　　然而，*終的結(jié)果卻出乎所有人的意料，湖人幾乎沒有做多少抵抗便以1：4敗下陣來。湖人的失敗有其理由： OK組合相互爭風吃醋，都覺得自己才是球隊的**，在比賽中單打獨斗，全然沒有配合；而馬龍和佩頓只是沖著總**戒指而來的，根本就無法融入整個團隊，也無法完全發(fā)揮其作用，缺乏凝聚力的團隊如同一盤散沙，其戰(zhàn)斗力自然也就會大打折扣。
　　明星員工的內(nèi)耗和沖突往往會使整個團隊變得平庸，在這種情況下，1+1不僅不會大于或等于2，甚至還會小于2。在工作團隊的組建過程中，管理層往往竭力在每一個工作崗位上都安排*優(yōu)秀的員工，期望能夠通過團隊的整合使其實現(xiàn)個人能力簡單疊加所無法達到的成就。然而，在實際的操作過程中，眾多的精英分子共處一個團隊之中反而會產(chǎn)生太多的沖突和內(nèi)耗，*終的效果還不如個人的單打獨斗。
　　在通常情況下，團隊工作的績效往往大于個人的績效，但也不是那么**，這取決于團隊工作的性質(zhì)：如果團隊的任務(wù)是要搬運一件重物，單憑其中一個成員的力量**搬不動，必須要兩個以上的成員才能夠搬動，這時團隊的績效要大于個人績效， 1+1的結(jié)果會大于或等于2；但如果換成是體操比賽中的團體項目，*后的成績往往會因為某位成員的失誤而名落孫山，這時，團隊的績效還不如其中優(yōu)秀成員的個人成績， 1+1的結(jié)果反而會小于2。
　　誤區(qū)三：“個性”是團隊的天敵？
　　對于多數(shù)管理**而言，《西游記》中的唐僧師徒組合不能算是一個合格的團隊：其團隊成員要么個性鮮明，優(yōu)點或缺點過于突出，實在難以管理;要么缺乏主見，默默無聞，實在過于平庸。但就是這么一群對團隊精神一竅不通的“烏合之眾”，“個性”突出的典型人物組合在一起，克服了常人難以想象的種種困難，*終卻完成任務(wù)取回了真經(jīng)！真是讓人大跌眼鏡！
　　其實，換個角度來看，“個性”也許并不是那么可怕：
　　作為團隊**和協(xié)調(diào)者的唐僧，雖然處事缺乏果斷和精明，但對于團隊目標抱有堅定信念，以博愛和仁慈之心在取經(jīng)途中不斷地教誨和感化著眾位徒弟。
　　隊中明星員工孫悟空是一個不穩(wěn)定因素：雖然能力高超，交際廣闊，嫉惡如仇，但桀驁不遜，喜歡單打獨斗。*重要的一點是他對團隊成員有著難以割舍的深厚感情，同時有一顆不屈不撓的心，為達成取經(jīng)的目標愿意付出任何代價。
　　也許很少有人會意識到，豬八戒對于團隊內(nèi)部承上啟下起著多么重要的作用，他的個性隨和健談，是唐僧和孫悟空這對固執(zhí)師徒之間*好的“潤滑劑”和溝通橋梁，雖然好吃懶做的性格經(jīng)常使他成為挨罵的對象，但他從不會因此心懷怨恨。
　　至于沙僧，每個團隊都不能缺少這類員工，臟活累活全包，并且任勞任怨，還從不爭功，是領(lǐng)導的忠實追隨者，起著保持團隊穩(wěn)定的基石作用。
　　每個團隊成員都會有個性，這是無法也無需改變的，而團隊的藝術(shù)就在于如何發(fā)掘組織成員的優(yōu)缺點，根據(jù)其個性和特長合理安排工作崗位，使其達到互補的效果。
　　GE公司前執(zhí)行總裁杰克·韋爾奇曾經(jīng)提出過一個“運動團隊”的概念，其中很重要的一點就是團隊的每一個成員都干著與別的成員不同的事情，團隊要區(qū)別對待每一個成員，通過精心設(shè)計和相應(yīng)的培訓使每一個成員的個性特長能夠不斷地得到發(fā)展并發(fā)揮出來。高效的團隊是由一群有能力的成員所組成的，他們具備實現(xiàn)理想目標所必須的技術(shù)和能力，而且有相互之間能夠良好合作的個性品質(zhì)，從而出色地完成任務(wù)。
　　但遺憾的是，多數(shù)團隊的管理者并不樂于鼓勵其成員彰顯個性；相反的，他們會要求屬下削弱自我意識，盡量與團隊達成一致，在個體適應(yīng)團隊的過程中所喪失的不僅僅是個體的獨立性，同時也失去了創(chuàng)造力，許多天才和有創(chuàng)意的想法就這樣被抹煞，而這恰恰是企業(yè)是否能夠獲得成功的關(guān)鍵所在！
　　如果仔細研究那些成功的創(chuàng)業(yè)團隊，我們會發(fā)現(xiàn)這些團隊的個體無一例外都具有非常鮮明的人格個性，他們各自發(fā)揮自己的才華，相互結(jié)合，從而有力地推動著創(chuàng)業(yè)進程。

        責任編輯：小徐     www.atm-sprinta.com    2010-8-10 8:47:08

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