如何管理虛擬團隊（2）

添加日期：2010年8月23日 閱讀：946

    信而有限。無限的信任既不現(xiàn)實，也不合理。組織對虛擬團隊成員的信任其實是一種信心，即對成員能力的信心，以及對他們執(zhí)行目標的決心的信心。做到這一點，必須對組織進行重新建構(gòu)，比如改變過以層分派下達的安排方式，轉(zhuǎn)而建立任務封閉式的獨立工作單元。在這種情況下可以*大程度釋放信任和自由，此此產(chǎn)生的利益將遠遠越過職能重復的弊病。 

    信而有學。為實現(xiàn)*大程度的信任而建立的封閉式工作單元，如果不能跟上市場、客戶和技術(shù)的變化，對整個組織則會造成巨大損失。因此這些單元的員工就必須時時刻刻緊跟變化的步伐，并形成一種不斷學習的文化。這對組織的人力資源政策其實也形成了挑戰(zhàn)：一旦招聘的人員不具備這種經(jīng)常性的學習心態(tài)，則無法實現(xiàn)及時的知識和能力更新，*終迫使組織收回信任。從這個意義上說，信任也是殘酷的。 

    信而有約。對一個追尋商業(yè)目標的組織而言，信任不僅僅是一種主觀的行為，而且還應該和契約聯(lián)系在一起。在給予獨立業(yè)務單元信任的同時，必須保證該單元的目標和整個組織的目標一致，這就要求信任和契約相輔相成。 

    而信任卻也為虛擬團隊的管理層帶來另一個兩難處境：不錯，信任是給予員工了，但員工憑什么把信任寄托一個自己看不見的“虛擬化組織”？傳統(tǒng)經(jīng)濟中這一問題比較容易解決，員工是組織的“人力資源”，他們和組織間是一種合同制的關(guān)系，良好的薪金、開闊的職業(yè)發(fā)展道路、挑戰(zhàn)性的工作都呆成為他們工作的激勵因素。 

    在知識經(jīng)濟時代，員工已經(jīng)不再是“人力資源”，而應該是“人力資產(chǎn)”。他們所代表的無形資產(chǎn)在很多企業(yè)中已經(jīng)遠遠越過了有形資產(chǎn)的價值。作為高價值的無形資產(chǎn)的代表者，他們可以輕易離開現(xiàn)在所處的團隊，尤其是以信任而非為主導管理思想的虛擬團隊。這一風險的存在往往會引發(fā)惡性循環(huán)：投資者為回避風險，急于盡快收回投資，不惜采用短期行為；而管理層迫于投資者的壓力，只有拼命壓榨現(xiàn)有員工。這一切又會加速員工的離開。 

    消除虛擬團隊中的惡性循環(huán)，*理想的是改變“員工”角色定位，就是把他們從“勞動者”角色轉(zhuǎn)為“會員”角色。作為會員，他們需簽訂會員協(xié)議，享有相應權(quán)利和責任，*重要的是參與管理。例如，如果會員反對，一個俱樂部是不可以拍賣的。虛擬團隊員工的“會員”化，道理完全一樣。成為會員后，員工的歸屬對象就不再是某個“地方”，而是某個“社區(qū)”。這種情況下，對虛擬的社區(qū)他們也會產(chǎn)生歸屬感。 

    “勞動者”轉(zhuǎn)換成“會員”，雖然不等同于把所有權(quán)拱手讓給他們，但這一改變無疑會削減所有者的權(quán)力。因此，股東的角色也必須相應地從“所有者”轉(zhuǎn)換為“投資者”。他們追求回報，但同時又要承擔風險。另外，他們也不能越過“會員”轉(zhuǎn)賣公司，或是輕易向管理層發(fā)號施令。
    虛擬是無形的，而管理的轉(zhuǎn)型卻實實在在。不難預計，誰能順利地實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型，誰就能在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的新一波發(fā)展中占盡先機。 
        責任編輯：小徐     www.atm-sprinta.com    2010-8-23 17:52:03

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