管理者如何激發(fā)團(tuán)隊(duì)的活力？（2）

添加日期：2010年8月28日 閱讀：807

    團(tuán)隊(duì)必須導(dǎo)入競爭機(jī)制。一個調(diào)味品公司的總經(jīng)理告訴筆者，他們公司對于車間工人，曾經(jīng)采取了類似吃大鍋飯的固定工資制，結(jié)果，大家都不愿意多干活，偶爾有時生意忙了，要求大家加班，大家都不愿意，更不樂意，甚至還有的以請假來逃避，為此，他苦惱不已。后來，他變換了薪酬考核方式，變固定工資制為計(jì)件工資制，充分體現(xiàn)多勞多得，對裝卸車的工人也采取了這種方式，結(jié)果，讓人欣慰的一幕出現(xiàn)了，很多工人再也不用催著去上班了，他們加班加點(diǎn)，甚至利用休息時間，幫著裝車、卸車，生產(chǎn)效率得到了很大的提高。其實(shí)，這位總經(jīng)理就是采取了引入競爭機(jī)制的原則，旨在讓大家互相趕超，并讓付出與收獲成正比。因此，管理者要想不讓下屬成為“溫水里的青蛙”，就一定要引入競爭機(jī)制，讓大家在一個平臺上體現(xiàn)能者多勞，能者多得，多勞多得等。


    巧妙激勵，激發(fā)活力。團(tuán)隊(duì)沒有競爭，就沒有活力。團(tuán)隊(duì)要想有活力，還必須要巧妙激勵。激勵分為正激勵和負(fù)激勵，有經(jīng)驗(yàn)的管理者，總是通過多用正激勵，少用負(fù)激勵的方式，來*大化的調(diào)動員工的積極性，通用汽車公司的前CEO韋爾奇，曾經(jīng)總結(jié)出激發(fā)下屬的“活力曲線”，他把員工分為“明星員工”，大約占到所有員工的20%，對這些員工，采取是“加薪、加心、加信”的正激勵；活力員工，大約占到70%，要求他們上進(jìn)、上進(jìn)、再上進(jìn)；余下的10%是落后員工，對他們是裁員、裁員再裁員。韋爾奇的邏輯是—企業(yè)不應(yīng)該向員工承諾“提供終身就業(yè)”，而應(yīng)該努力讓他們擁有“終身就業(yè)能力”。“韋爾奇活力曲線”其實(shí)就管理的本質(zhì)來講，是抓兩頭放中間，即抓先進(jìn)和后進(jìn)，以此來帶動中間。筆者在一家集團(tuán)企業(yè)做管理時，每月都會讓一些做的優(yōu)秀的營銷人員上臺介紹他成功的經(jīng)驗(yàn)，但同時，也讓個別做的差的員工也上臺分享他失敗的經(jīng)歷，通過樹立正反榜樣，來激發(fā)大家趕先進(jìn)，避教訓(xùn)，讓大伙都能不斷地提高。

        責(zé)任編輯：小徐     www.atm-sprinta.com    2010-8-28 10:07:57

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