做好這幾點，空白市場招商效果會更好

添加日期：2016年5月20日 閱讀：3235

改革開放以來，醫(yī)藥代理制經(jīng)歷了近30年的發(fā)展。初期，藥企總體處于粗放式醫(yī)藥招商，底價將貨甩給代理商后，不參與其管理銷售過程。在經(jīng)歷了一段時間的業(yè)績高速成長后，增速逐漸放緩，貌似市場飽和，發(fā)展遇到了瓶頸。

實際情況是，按照各級別區(qū)域代理協(xié)議，醫(yī)藥代理商只負責自己的終端客戶，大量空白市場閑置，其他醫(yī)藥代理商也無法進入;代理商已經(jīng)開發(fā)的終端客戶是否達到應(yīng)有的銷量，廠家也不可能深入研判和考量，更無增量措施;大量協(xié)議客戶達不到協(xié)議量，由于廠家沒有終端資源，量再少，廠家也不會按協(xié)議要求約束代理商，甚至很多廠家基本沒有書面協(xié)議，口頭談好價格就發(fā)貨……

這種情況下，銷量不可能實現(xiàn)較大突破。藥企開始變革醫(yī)藥代理制銷售模式，精細化醫(yī)藥招商應(yīng)運而生。如何做好精細化醫(yī)藥招商，筆者總結(jié)出若干要點供業(yè)內(nèi)參考。

協(xié)議關(guān)鍵點

公司制定統(tǒng)一的協(xié)議模板，空白處由業(yè)務(wù)員根據(jù)公司政策填寫。任何級別和崗位的任何人不得更改模板，模板應(yīng)包含以下內(nèi)容：

1.確定代理區(qū)域。改變以往圈地模式的各級總代，原則上不以省、市等區(qū)域為單位確定代理商的代理范圍，而是以終端客戶為單位招商。協(xié)議明確約定，代理商所代理的終端客戶名稱、開發(fā)及上量進度，逾期未達到進度要求，則將這部分客戶調(diào)出該代理商的客戶范圍，但全年任務(wù)量不減，同時影響其違約金、保證金的返還(控制惡意圈地)。

2.期限。*好1年1簽，或者簽1個3~5年的整體協(xié)議。協(xié)議約定，每年底根據(jù)市場情況續(xù)簽下年度協(xié)議。若不續(xù)簽，或?qū)�續(xù)簽條件無法達成一致，則整體協(xié)議自然終止。續(xù)簽訂代理協(xié)議時，可根據(jù)上年協(xié)議執(zhí)行情況及市場變化情況，適當微調(diào)銷量、返點、價格、市場劃分等。避免一次簽N年，市場變化，協(xié)議無法調(diào)整而陷于被動。

3.代理價格及下級放代價格。原則上，代理底價應(yīng)該全國統(tǒng)一，考慮到各地中標價格不一，可以略有差別，但差別不宜過大。尤其是同一中標價格區(qū)域，發(fā)貨價必須一致。避免出現(xiàn)量大就無原則、無休止的降價現(xiàn)象，約定代理商二次招商的出貨價格。

4.協(xié)議量及返點。根據(jù)代理商簽訂協(xié)議時提交的終端客戶，估算和簽訂全年任務(wù)銷量。完成全年協(xié)議量的客戶，無論協(xié)議量大小，均應(yīng)按銷售額(切忌按銷售數(shù)量)給予相同比例政策的返點，返點政策可設(shè)置成階梯式。

5.確定時間區(qū)間。無論何時簽約，協(xié)議截止日期均為當年12月31日(總體協(xié)議為3~5年后的12月31日)，次年協(xié)議從1月1日續(xù)簽。避免代理商由于簽約時間不一，出現(xiàn)跨年度協(xié)議，執(zhí)行政策五花八門。

6.市場秩序、流向及保證金制度。協(xié)議約定代理商必須提供流向，不提供流向或流向造假者一票否決，終止合作。保證金可按照全年協(xié)議量收取。保證金對全年協(xié)議量、流向、竄貨、終端客戶檔案等設(shè)置關(guān)聯(lián)約定，以維護市場秩序，細化市場管理，保證協(xié)議落實到位。

7.服務(wù)及支持。除約定價格、銷量、返點外，協(xié)議還要體現(xiàn)公司的服務(wù)、支持、市場管理、學(xué)術(shù)指導(dǎo)等，這是精細化招商與粗放式招商質(zhì)的區(qū)別。

平衡過渡

從粗放式招商過渡到精細化招商是一個系統(tǒng)工程，涉及到組織架構(gòu)調(diào)整、銷售人員管理、銷售政策調(diào)整、績效考核方式變革、產(chǎn)品市場定位、市場管理等方方面面，能否實現(xiàn)平穩(wěn)過渡是成敗關(guān)鍵。

1.可行性分析。不是所有產(chǎn)品都適合精細化招商。如果產(chǎn)品單一，利潤空間不足，沒有太大的獨特性優(yōu)勢，則不足以支撐這一銷售模式。反之，則可以逐步向該模式過渡。

2.梳理現(xiàn)有客戶。梳理現(xiàn)有代理商，建立《代理商客戶檔案》，找出重點客戶。統(tǒng)計近半年內(nèi)的銷售流向，按照流向出現(xiàn)的終端客戶(即代理商目前所做的終端客戶)，建立《醫(yī)院客戶檔案表》，找到終端客戶。

3.市場分析。以全國及各區(qū)域為單位，分析市場容量以及競品的銷售占比、銷售模式、銷售政策、產(chǎn)品優(yōu)劣勢等。以此為基礎(chǔ)，分析自己產(chǎn)品在相應(yīng)終端客戶及區(qū)域市場是否達到應(yīng)有銷量，找出存在的問題。

4.競品切換。找到競品醫(yī)藥代理商，根據(jù)不同競品的包材、規(guī)格、中標價格、利潤空間、學(xué)術(shù)支持、售后服務(wù)等差異，確定產(chǎn)品切入點，并進行切換。

5.原有市場處理。在原先沒有總代的區(qū)域，按照以上思路，理出空白市場，并逐一填補。在原有總代的區(qū)域，與總代溝通后，將空白區(qū)域拿出來，協(xié)助其二級招商，或重新招商。分析代理商已開發(fā)的客戶是否達到應(yīng)有銷量，找出原因，協(xié)助其逐一解決。

6.開戶和續(xù)簽。新開客戶必須采用新的銷售模式，原客戶沒有簽訂書面協(xié)議或協(xié)議到期的客戶，按照新政策重新簽訂協(xié)議。

醫(yī)藥代理商服務(wù)

以精細化管理為原則，為代理商和終端客戶提供服務(wù)。

1.建立代理商客戶檔案。全面分析、評估代理商的年銷售額、產(chǎn)品銷量、銷售占比、信譽、網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力、忠誠度等，按照“二八理論”，列出重點客戶，提供指導(dǎo)、支持與服務(wù)。

2.終端客戶檔案及銷售流向管理。建立并不斷完善終端客戶檔案，定時收取銷售流向，根據(jù)流向及時分析銷售情況，進行評估并提出建議，重點跟進重點客戶，配合代理商業(yè)務(wù)員做好開發(fā)上量工作。

3.學(xué)術(shù)服務(wù)與指導(dǎo)。有一定市場基礎(chǔ)的地區(qū)，在評估終端客戶潛力的基礎(chǔ)上，給予科室會、地區(qū)性學(xué)術(shù)會、學(xué)術(shù)沙龍等各種形式的學(xué)術(shù)宣傳支持，建立**客情關(guān)系，健全**檔案，樹立公司及產(chǎn)品品牌，推動銷售。

4.代理商培訓(xùn)。為代理商業(yè)務(wù)人員提供產(chǎn)品知識、產(chǎn)品定位、銷售賣點、競品分析、銷售技能等相關(guān)方面的培訓(xùn)，提高專業(yè)化銷售技能。

5.市場管理。對于竄貨、嚴重完不成協(xié)議量、目標終端客戶未開發(fā)成功、不提供流向或提供虛假流向等情況，依據(jù)協(xié)議約定，在保證金、市場調(diào)整等方面予以體現(xiàn)，甚至終止合作。原則性問題必須堅持，防止協(xié)議執(zhí)行流于形式，管理過于粗放。

6.代理商整合。一個地區(qū)的終端客戶達到一定數(shù)量，且分散在多個小代理商手里時，整合代理商進行分級管理的條件已經(jīng)成熟，一級代理商可合并至2~3家，注意不可只留1家一級代理商，避免陷于被動。這些代理商之間的市場完全重疊，按終端劃分，不按區(qū)域劃分。

7.信息招商。隨著信息及大數(shù)據(jù)時代到來，在以往實地一對一尋找客戶的基礎(chǔ)上，及時運用網(wǎng)絡(luò)、微信等方式快速傳遞招商信息，同時反查代理商信息，主動聯(lián)系溝通，有事半功倍的效果。



責任編輯：趙帥超 atm-sprinta.com 2016-5-20 15:17:27

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