看下史玉柱到底是如何帶團(tuán)隊(duì)的？

添加日期：2016年9月1日 閱讀：3963

想要發(fā)展的好，需要有一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是需要優(yōu)秀的人來帶。有很多的人都人維護(hù)帶團(tuán)隊(duì)很難，那我們就看下史玉柱到底是如何帶團(tuán)隊(duì)的？

從巨人漢卡到巨人大廈，從腦白金到黃金搭檔，史玉柱是具有傳奇色彩的創(chuàng)業(yè)者之一。他曾是莘莘學(xué)子萬分敬仰的創(chuàng)業(yè)天才，也曾是無數(shù)企業(yè)家引以為戒的失敗典型。

但無論是在高峰還是低谷，他都有一批無比忠誠的員工，陪伴著他東山再起，哪怕是發(fā)不出工資的時(shí)候也不離不棄。在人才流動(dòng)率居高不下的今天，這不得不讓我們反思，史玉柱到底是如何帶團(tuán)隊(duì)的？



以下是史玉柱分享的10條帶團(tuán)隊(duì)的心得：

1.創(chuàng)業(yè)初期，股權(quán)不能分散

民營企業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期，股權(quán)一定不能分散。到一定規(guī)模之后，可以股權(quán)分散，尤其上市之后，股權(quán)更應(yīng)該要分散。但是，中國的民族特性決定了，早期的時(shí)候，在創(chuàng)業(yè)初期的時(shí)候，不能搞像五個(gè)哥們兒，每個(gè)人1/5的股份——這種公司十有九是要出事的。內(nèi)部會(huì)斗爭(zhēng)，只要情況一好轉(zhuǎn)，如果公司小的時(shí)候、沒賺錢的時(shí)候，大家都很好，如果一賺錢了，內(nèi)部就很容易分裂。

2.團(tuán)隊(duì)對(duì)**也有考驗(yàn)

一個(gè)團(tuán)隊(duì)好不好，首先作為核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，這個(gè)團(tuán)隊(duì)肯定會(huì)散掉。首先他們會(huì)觀察你，第*你是不是一個(gè)斤斤計(jì)較的一個(gè)人，你大不大度，如果是一個(gè)小肚雞腸的人，一有風(fēng)吹草動(dòng)，他們肯定就會(huì)離你而去。

第二點(diǎn)你對(duì)人真不真誠，你對(duì)你的部下真不真誠。如果你對(duì)你的部下內(nèi)心不真誠，你會(huì)在你的言行上表現(xiàn)出來。

我自我感覺，我的缺點(diǎn)很多，但我對(duì)我的部下很真誠，這樣彼此容易建立一種信任。

3.弄明白員工為什么要跟你干

作為我就要琢磨員工，他為什么要跟著我干?感情有時(shí)候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟著你干主要追求什么?要仔細(xì)羅列，能羅列出幾十點(diǎn)，但我認(rèn)為其中兩點(diǎn)是*重要的：第*點(diǎn)收入，他個(gè)人是否改善，這個(gè)過去可能我們羞于啟齒，包括我第*次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，老是用事業(yè)心、企業(yè)文化想去淡化這個(gè)，事實(shí)上是不對(duì)的。

我覺得作為一個(gè)老板心里要明白是不是大聲實(shí)事求是說出來，他憑什么跟著我干，就是為了錢。

為了錢這是很正當(dāng)?shù)�，我跟你干，我要獲得一個(gè)好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活質(zhì)量。既然非常正當(dāng)，就可以放在桌面上去說，在條件允許的時(shí)候應(yīng)該滿足他，他作出多少貢獻(xiàn)你就應(yīng)該給他多少報(bào)酬，所以上級(jí)對(duì)下級(jí)一定不能摳。員工該拿的錢一定要給他拿，除了正常該拿的錢之外，如果他有貢獻(xiàn)的話你還是要給特殊的收益，這是第*點(diǎn)。

第二個(gè)追求是個(gè)人自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，這個(gè)跟之前我說的事業(yè)心相關(guān)，他總是想個(gè)人的價(jià)值實(shí)現(xiàn)得到上級(jí)、同事以及同行的認(rèn)可，你就要?jiǎng)?chuàng)造這樣一個(gè)環(huán)境，這樣一個(gè)條件，你要給他搭舞臺(tái)。

4.不用空降部隊(duì)

外面哪個(gè)人是個(gè)MBA畢業(yè)的，是個(gè)海歸，這個(gè)人有多大本事，然后聘來做總經(jīng)理，這種事我們不做。不是說他沒有本事，而是中國很多企業(yè)的特點(diǎn)造成的。

現(xiàn)在回過頭來看，過去十年之內(nèi)，至少五年前吧，凡是用這種方式引入的，中國的企業(yè)成功概率非常小。

為什么會(huì)失敗呢?固然他有可能很有本事，但是有沒有本事是相對(duì)的。比如一個(gè)外科醫(yī)生，在他的手術(shù)室里面，他是個(gè)人才，他跑到商店里面，要當(dāng)促銷人員，他可能還不如一個(gè)小學(xué)畢業(yè)的。他就不是一個(gè)人才了，他這個(gè)人才是相對(duì)的。

每個(gè)企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，每個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的文化。在其他的企業(yè)里面，是個(gè)人才，那只能說在那個(gè)特定環(huán)境下，是個(gè)人才。換了個(gè)環(huán)境，你就不一定是人才。

再一個(gè)，企業(yè)發(fā)展的過程中，你已經(jīng)積聚一個(gè)隊(duì)伍了，這個(gè)人即使是個(gè)人才，但是原來的隊(duì)伍根據(jù)中國的傳統(tǒng)文化，是不會(huì)接納他的。你老總、董事長再怎么扶他，只要中層干部抵制他，只要內(nèi)心里每個(gè)人稍微抵制點(diǎn)，他工作都展開不了。你再有本事，只要大家抵制你，你也沒辦法。但是你也不可能引進(jìn)一個(gè)大海歸，就把所有過去的人通通都換掉，也不可能。

另外還有一個(gè)原因呢，現(xiàn)在外面知名度高的說是人才的，實(shí)際上有很多也不一定是真人才。因?yàn)槭钦嫒瞬诺娜税。�往往是不愛說話。實(shí)際上，真正的人才很少說這句話——“我很能干”。

我看我過去用過的人里面，真正能干的人很少說我的水平高，我怎么樣，凡是直接就說我的水平很高的人，*后來看，沒有一個(gè)是人才，因?yàn)樗�都滿足了嘛。

5.選人標(biāo)準(zhǔn)：又紅又專

紅，指人品好;專，指他的業(yè)務(wù)好。其實(shí)這個(gè)是兩方面的，其實(shí)任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)，你在周圍找人，都是能找到合適的人的，又紅又專的人都是能找到的。

紅，我想稍微有一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)的人，其實(shí)他的人品早期還是能看出來的;專，其實(shí)很大部分跟培養(yǎng)有關(guān)。你如果給他放那個(gè)位置，卻不授權(quán)給他，那他永遠(yuǎn)專不了。你要把他放在那個(gè)位置上，還要授權(quán)給他，然后就培養(yǎng)他。

當(dāng)然我有一個(gè)特點(diǎn)，其實(shí)我挺保守的。一般關(guān)鍵崗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像劉偉都已經(jīng)跟我快20年了。幾個(gè)關(guān)鍵崗位的人，跟隨我差不多都在15年以上。這種人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已經(jīng)很清楚了，紅的問題自然解決了。

6.對(duì)干部充分授權(quán)

讓*了解情況的人有決策權(quán)。像巨人不管是在高峰還是在低谷的時(shí)候，沒有出現(xiàn)一個(gè)叛徒。發(fā)不出工資的時(shí)候都沒出一個(gè)叛徒，我覺得這與我們這條有關(guān)。真正的巨人干部沒有出來說過對(duì)巨人不利的話的，這與這些干部得到充分授權(quán)有相當(dāng)關(guān)系。充分授權(quán)不光是為了這一點(diǎn)，另外一點(diǎn)，公司工作效率會(huì)提高，一個(gè)企業(yè)在人數(shù)不變的情況下，作出的貢獻(xiàn)更高。

過去我們管全國市場(chǎng)，月銷售額在三四**的時(shí)候，總部有300多人從事管理。現(xiàn)在一年有10多億的銷售額，我們總部真正實(shí)行管理的全部人員只有十幾個(gè)，但是管得也非常好，但每個(gè)人他都有權(quán)力。一個(gè)人干幾個(gè)人的活，他又有權(quán)力，又拿兩個(gè)人工資，所以他也開心，效率又高。

7.要允許下面的人犯錯(cuò)誤

用人，他可能是70分，我可能是90分，我授權(quán)的時(shí)候，我就要忍受這個(gè)20分的差距。必須忍受，我也能忍受。比如我前面說的保健酒，我看到就不行。這個(gè)做是能做，但是我總覺得，*后這塊的利潤對(duì)公司的貢獻(xiàn)，比腦白金會(huì)小很多。

雖然我覺得不行，但是決策權(quán)在他們。*后他們就做了，當(dāng)然也不能說是失敗的，但是也不能說是成功，所以他們自己后來也覺得我當(dāng)時(shí)的提示是對(duì)的。但交一次學(xué)費(fèi)不就好了嗎?下次就不這么干了。

8.多引進(jìn)戰(zhàn)術(shù)人才，少引進(jìn)戰(zhàn)略人才

企業(yè)制定戰(zhàn)略的人不需要很多，如果一個(gè)企業(yè)制定戰(zhàn)略的人太多，就會(huì)整天在一起夸夸其談。制定戰(zhàn)略的人是誰呢?就是公司董事長，他定的。然后他負(fù)責(zé)到處打聽消息，開拓知識(shí)面;如去讀書，今天跑這個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家去聽，明天跑那個(gè)企業(yè)家去交流;然后身邊再安排幾個(gè)顧問或高層人員，進(jìn)行培養(yǎng)。我曾經(jīng)培養(yǎng)過很多戰(zhàn)略人才，但后來都離開了。

往往水平不高的人自封為戰(zhàn)略家，因?yàn)槟菛|西是看不見、摸不著的，沒辦法證實(shí)的。而戰(zhàn)術(shù)問題是，你做得出來就是做得出，你做不出來就是不會(huì)做。

9.只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞

苦勞對(duì)一個(gè)企業(yè)是沒有任何貢獻(xiàn)的，它不會(huì)帶來任何利潤。但是中國的文化里面呢，這個(gè)傳統(tǒng)就經(jīng)常說，我沒有功勞還有苦勞呢。所以你要把這句話明確地提出來，我們企業(yè)只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞，把它灌輸下去，大家一旦認(rèn)可之后，這樣企業(yè)的效率自然就會(huì)高。

10.做不到不要說，說了一定要做到

這是我們中國不少人的陋習(xí)，喜歡拍胸脯，喜歡說大話，尤其是下級(jí)對(duì)上級(jí)說大話，也有上級(jí)對(duì)下級(jí)說大話。在這樣的氣氛下，這個(gè)企業(yè)的上下級(jí)之間就沒有信任，不信任，時(shí)間長了必然會(huì)是這樣。這一條我是跟柳傳志學(xué)的。

一旦你把這個(gè)文化提到一個(gè)很高的高度來，作為口號(hào)來提，每次下級(jí)跟上級(jí)拍胸脯的時(shí)候，報(bào)下個(gè)月我要完成多少銷售任務(wù)的時(shí)候，他會(huì)慎重，我們情愿他少報(bào)一點(diǎn)，但是你報(bào)了多少就一定要完成。所以這樣，一個(gè)公司下對(duì)上，上對(duì)下，一旦這個(gè)氛圍建立好之后，這個(gè)氛圍也是很健康的。

責(zé)任編輯：芳芳    www.atm-sprinta.com    2016-9-1 15:29:59

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