康斯泰克咨詢公司總裁王煜全：醫(yī)藥的未來（五）

添加日期：2010年6月17日 閱讀：1121

　　2.2008年：內(nèi)外企競爭烽煙又起
　　在2005-2008這三年是中國醫(yī)藥企業(yè)的黃金時間，但隨著市場形勢的不斷變化，一些對中國醫(yī)藥企業(yè)不利的因素也日漸明顯，其中人才和社會環(huán)境將是*主要的因素。從人才的角度講，現(xiàn)有的醫(yī)藥銷售人員往往是醫(yī)生出身，現(xiàn)有醫(yī)生的待遇普遍較低，而各企業(yè)的銷售隊伍較小，因此醫(yī)生成了醫(yī)藥銷售隊伍當然的儲備人才庫。但到了2008年，醫(yī)生的待遇普遍得到改善，越來越多的醫(yī)生將行醫(yī)作為自己的終身選擇，而不去做又辛苦又不再能多掙錢的銷售代表(世界發(fā)達國家的醫(yī)生待遇普遍高于銷售代表，銷售代表都沒有醫(yī)學背景，就是中國的未來的一個*好的參照)。另一方面，隨著各醫(yī)藥公司銷售隊伍的逐步擴大，對銷售代表數(shù)量的需求逐步增加。以美國為例，輝瑞公司在美國的銷售代表有7600多人，同時大量使用協(xié)議銷售人員(Contract Sales)，以致在推銷其新藥西樂葆時，輝瑞共動用了4300多人。中國的醫(yī)生人數(shù)比美國更多，勞動力成本更低，因此醫(yī)藥銷售公司的銷售人員數(shù)量應該不低于美國。以市場前10名的公司每一家都有5000名銷售代表計算，到2008年光是前10名的醫(yī)藥公司就需要50,000名以上的銷售代表，因此光靠醫(yī)生來補充銷售隊伍的缺口將是不現(xiàn)實的。但其他來源的銷售人員由于缺乏醫(yī)學背景知識，自然會帶來一定程度的銷售水平下降，這是銷售管理，特別是直接指導每個銷售人員的營銷就變得至關重要了。從社會環(huán)境的角度講，由于醫(yī)藥企業(yè)長期的大量廣告投入，輿論逐漸形成負面的聲音。同時由于醫(yī)藥企業(yè)大量招收非醫(yī)藥專業(yè)人員，造成從業(yè)人員水平有一定下降，在銷售時容易發(fā)生犯規(guī)行為，被媒體報道。由于醫(yī)藥與每一個人的生活息息相關，對醫(yī)藥企業(yè)的負面輿論很容易成為熱點，被進一步放大，造成對醫(yī)藥企業(yè)的錯誤理解，進而帶來醫(yī)藥監(jiān)管的加強：
　　ð醫(yī)藥分業(yè)逐步在全國展開，在大中城市完成。醫(yī)院的市場化范圍逐步明確在城市，并宣告完成，在農(nóng)村地區(qū)仍實行普遍的衛(wèi)生保健服務。ð在上述兩項改革初步完成后，醫(yī)生的待遇有了很大提高，越來越多的醫(yī)生選擇以行醫(yī)為自己的終生職業(yè)。
　　ð醫(yī)藥大病統(tǒng)籌制度由于資金利用不良而被廢止，代之以針對大眾的普遍醫(yī)療服務與針對工薪階層的商業(yè)保險相結(jié)合的分級的用藥制度。ð由于外資物流公司的參與，中國醫(yī)藥業(yè)逐漸建立起高效、廣覆蓋的物流系統(tǒng)，并逐漸取代了原有的分散的物流企業(yè)。
　　ð醫(yī)藥政策進一步與世界接軌，中國和國外的臨床實驗數(shù)據(jù)逐步做到可以相互承認。同時，由于中國醫(yī)藥市場持續(xù)增長，已經(jīng)引起了跨國醫(yī)藥公司的足夠重視，而中國股市的改革開放，也使跨國醫(yī)藥公司考慮將其在華企業(yè)上市，以便更好地開拓中國市場，因此，到2008年前后，跨國醫(yī)藥企業(yè)開始認真制訂在華經(jīng)營策略，對中國的投資大大加強，同時經(jīng)營手段也日趨多樣化，資本運做成為其市場開拓的主要手段之一。
　　ð但國內(nèi)醫(yī)藥公司由于前幾年只重銷售、不重營銷的高速擴張，逐漸出現(xiàn)銷售人員短缺，銷售人員素質(zhì)下降的局面。醫(yī)生待遇的改善使更多的醫(yī)生以行醫(yī)為自己的終生選擇，使得這一局面雪上加霜。外企加大對華投資，采取靈活的、本土化的策略，更是吸引了有豐富經(jīng)驗的本土營銷人才加盟和原來從外企投奔到內(nèi)企的營銷人才的回流。
　　ð由于一些國內(nèi)醫(yī)藥公司嘗到了強大的銷售隊伍和巨額營銷投入的好處，因此忽略了整合營銷的重要性，同時由于銷售人員素質(zhì)的下降，銷售中間的問題不斷被媒體曝光。
　　ð隨著對醫(yī)藥界負面輿論的增加，更加嚴格的醫(yī)藥市場監(jiān)管措施將出臺。
　　因此2008年將是中國醫(yī)藥市場發(fā)展的分水嶺，競爭將再度加強，未來將再一次變得不確定。
　　3.2011年：生存或發(fā)展
　　由于2008年的變化，2011年的市場格局有兩中可能性：
　　第*種可能性(某些家電和IT市場的發(fā)展趨勢)：
　　ð外企重新獲得競爭優(yōu)勢，以更新的新藥和完善的整合營銷手段與銷售隊伍管理重新成為市場的主導。
　　ð內(nèi)企退回到20世紀90年代的水平，主要占據(jù)農(nóng)村和中小城市市場，同時為跨國企業(yè)進行加工生產(chǎn)。內(nèi)企建立起來的龐大的銷售隊伍逐漸被外企消化，或者為外企協(xié)議銷售。
　　ð醫(yī)療制度和保險制度逐步與歐美體系接軌，進一步促成跨國醫(yī)藥企業(yè)在華經(jīng)營的多樣化，擴大了外企的競爭優(yōu)勢。
　　第二種可能性(電信市場的發(fā)展趨勢)：
　　ð內(nèi)企完成轉(zhuǎn)型，建立了完善的營銷和銷售體系，并在外企的競爭壓力下逐漸國際化，將自己的產(chǎn)品打入歐美、東南亞等國際市場，同時向歐美發(fā)達國家的醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)投資，形成長期穩(wěn)定的關系，保障了自己的產(chǎn)品線。
　　ð外企雖然對中國加大投入，但沒能根本解決總部和地方的權力分配關系，總部未能充分放權，造成其經(jīng)營手段僵化，市場份額再一次緩慢下滑。ð中國的醫(yī)療制度和保險制度逐漸形成自己的特色，與醫(yī)藥市場形成良性互動關系。
　　三、企業(yè)制勝的策略
　　從以上分析可以看出，對今天的企業(yè)而言，根據(jù)未來的市場變化制定完善的、切實可行的戰(zhàn)略，謀而后動，同時在實施中因地制宜，保持靈活性是成功的關鍵：
　　ð短期：資本運作與產(chǎn)業(yè)運作結(jié)合，以產(chǎn)業(yè)思路指導資本運作，保證快速增長時的穩(wěn)定性。
　　ð中期：企業(yè)經(jīng)營中應堅持營銷指導銷售，不受短期利益誘惑，堅持管理的正規(guī)化。
　　ð長期：加強構筑面向未來的包含醫(yī)藥、醫(yī)療、健康與疾病管理、保險、金融等的完整的產(chǎn)業(yè)鏈，從更高的角度贏得競爭。
        責任編輯：小季     www.atm-sprinta.com    2010-6-17 15:35:26

文章來源：