企業(yè)對企業(yè)銷售的三大趨勢

添加日期：2010年6月18日 閱讀：783

　　企業(yè)之間的購買和銷售方式正在發(fā)生改變。有些趨勢在經(jīng)濟衰退之前就已經(jīng)初露端倪，而經(jīng)濟衰退則加速了這些趨勢的發(fā)展，從而深刻改變了企業(yè)對企業(yè) (B2B) 的銷售環(huán)境。為了研究 B2B 銷售環(huán)境的變化，我們直接找到我們的客戶，對各行各業(yè)的全球**企業(yè)的銷售高管們進行了采訪，這些高管們負責的銷售金額總計超過了1500億美元，同時我們也采訪了這些企業(yè)的采購人員。
　　我們的客戶發(fā)現(xiàn)了三大主要趨勢，未來三到五年內，B2B 銷售企業(yè)需要對這些趨勢給予足夠的重視。由于客戶和供貨商都在尋求*大回報并極力降低成本，這三大趨勢將很快主導 B2B 世界中的風云變幻。
　　首先，客戶的要求越來越高，堅決要求提供現(xiàn)成產(chǎn)品和更復雜的定制解決方案，同時還需要不同水平的銷售支持。無奈之下，習慣于推銷產(chǎn)品、賣完了事的企業(yè)不得不想方設法證明他們可以帶來真正的價值。其次，服務于大型客戶并對其進行精心管理的企業(yè)不斷尋求以更低的成本來提高客戶滿意度并獲得銷量增長。*后，大大小小的企業(yè)紛紛效仿 Amazon.com 等企業(yè)對消費者 (B2C) 零售商的做法，通過充分利用客戶數(shù)據(jù)，預測客戶行為、提高銷量并加深客戶關系。
　　客戶希望魚與熊掌兼得
　　客戶的需求越來越多樣化，而且經(jīng)常每天都在變化，這給銷售企業(yè)的資源和能力帶來了巨大的挑戰(zhàn)。大多數(shù)銷售企業(yè)依賴網(wǎng)絡和電話銷售等低成本的銷售渠道來服務于較小的客戶，同時依賴面對面銷售等高成本的渠道服務于關鍵客戶。然而，一方面客戶越來越希望以簡單、快速和低成本的方式進行交易，另一方面又希望獲得由經(jīng)驗豐富的團隊（通常是全球團隊）設計的高度復雜的解決方案。結果是，由于無法很好應對這些不斷變化的需求，B2B 企業(yè)同時存在過度投資和因交付不足而不能滿足客戶需求的情況。
　　因此，B2B 銷售企業(yè)應切實做好三個方面的工作。首先，他們需要開發(fā)出靈活的多渠道模式，以經(jīng)濟高效的方式順利處理每一種類型的交易。例如，某大型運輸和物流提供商正投入大量資金來打造在線交易系統(tǒng)，從而以更低的成本為簡單銷售提供響應更敏捷的服務，同時讓客戶經(jīng)理有更多時間來重點處理高價值的銷售。
　　其次，高價值交易合同的復雜性日益提高，通常包括共擔風險協(xié)議和服務分級協(xié)議，因為客戶要求供貨商“給予更多的參與”，這樣可以確保供貨商全心全意提供真正的價值。例如，一家離岸油氣設備企業(yè)*近放棄了標準的按日計費結構，轉而采用基于生產(chǎn)量、運行時間和市場指數(shù)的結構。這種計費方式不僅給后勤部門帶來了壓力，也要求銷售員培養(yǎng)新的技能，尋找新的交易模式，在將公司利益*大化的同時，把風險影響降到*低。
　　*后，由同一名銷售人員向所有買家提供所有產(chǎn)品的時代已經(jīng)一去不復返了。由于行業(yè)整合、產(chǎn)品種類激增以及買方復雜化，銷售人員需要銷售越來越多的產(chǎn)品和解決方案。客戶也不斷要求供應商在每次銷售中充分運用其專業(yè)知識。因此，B2B 企業(yè)必須決定，是建立多個銷售隊伍去銷售不同的產(chǎn)品，還是增加不同層次的銷售專員來為一線的同事提供幫助。正如一名采購經(jīng)理所說：“大多數(shù)時候，‘純’銷售人員對我們沒有任何幫助，我們非常需要技術**來為我們設計適當?shù)慕鉀Q方案�！�
　　免去旅途奔波

　　早在經(jīng)濟衰退之前，很多行業(yè)的企業(yè)已經(jīng)開始建立新的渠道，以期降低小客戶的服務成本。然而，對于所管理的大型客戶來說，遠程互動依然并不常見，這些客戶總是不容置疑地要求“面對面的時間”。但是，經(jīng)濟衰退帶來的成本壓力迫使 許多B2B 供貨商重新評估這種立場，其結果很出人意料。
　　客戶們逐漸不再抵觸通過電話或網(wǎng)絡會議和視頻會議向銷售人員索取所需信息了。雖然客戶并沒有改變采購標準，但他們開始愿意并善于使用多種類型的互動方式來做出購買決策。對于銷售模式僵硬固化、銷售角色缺乏彈性的供貨商來說，這種行為模式的變化是一個不小的挑戰(zhàn)，同時也正在迫使供貨商不斷地去達到新的要求。
　　以網(wǎng)絡設備集團 Cisco Systems 的經(jīng)驗為例，除了幫助醫(yī)療保健、高等教育、制造業(yè)等眾多行業(yè)部署虛擬交互解決方案外，該公司還利用“虛擬**”支持來服務客戶。這種變化使全球銷售**的差旅成本降低了50%，每年可以節(jié)約數(shù)百萬美元。這也使銷售代表與客戶接觸的時間平均提高了40%，提高了銷售代表的工作效率，并使銷售代表在工作和家庭生活之間實現(xiàn)了更好的平衡。此外，客戶現(xiàn)在也覺得，他們可以更容易得到銷售**的幫助。*后，銷售代表可以將更多時間花在高價值的面對面銷售活動上，例如，與現(xiàn)有客戶進行復雜的互動以及努力尋找新客戶。
　　充分利用數(shù)據(jù)

　　使用詳細的客戶數(shù)據(jù)和預測性分析數(shù)據(jù)已經(jīng)不再是 Amazon.com 等 B2C 賣家的專屬領域。B2B 銷售團隊表示，通過快速采納這些方法，提高了銷售機會的數(shù)量和質量，并且提高了銷售機會轉化為實際銷售的比率。不論在服務于小型客戶的市場上，還是在服務于大型客戶的市場上，預測性分析數(shù)據(jù)都是普遍使用的數(shù)據(jù)類型。前一種情況下，可以使用大型數(shù)據(jù)集來幫助建立預測模型；后一種情況下，企業(yè)可以通過統(tǒng)計數(shù)據(jù)查看各個客戶購買情況的變化，從而發(fā)現(xiàn)機會。
　　這些分析數(shù)據(jù)有利于銷售和營銷團隊創(chuàng)建更多的戰(zhàn)略和運營角色。它們也迫使一線銷售人員及其經(jīng)理必須更加精通數(shù)據(jù)使用，而不再像過去那樣僅僅依靠直覺在銷售團隊中做出決策。供貨商現(xiàn)在必須對員工進行再培訓，對各個流程進行調整，并以新的方式分配時間。
　　例如，某 B2B 批發(fā)商通過統(tǒng)計數(shù)據(jù)查看了每個產(chǎn)品類別的**客戶的購買情況。然后，預測出總體層面和各個產(chǎn)品類別層面的“目標”收入，建立一個預測模型，用以估算客戶采購的金額和頻率。該模型可以幫助批發(fā)商在客戶的實際購買行為不符合預測時采取合理的措施。通過使用可用數(shù)據(jù)，該公司建立了一個預警系統(tǒng)，警示可能出現(xiàn)的業(yè)務下滑情況。另外，該公司還建立了一個強大的銷售機會工具，有力地推動收入增長率提高了12個百分點。
　　這些趨勢不僅僅給銷售團隊帶來了挑戰(zhàn)，因為財務部門必須考慮這些趨勢對基礎架構的影響，營銷**必須同時管理分析過程和創(chuàng)造過程，而產(chǎn)品開發(fā)團隊必須進行調整，以滿足不斷變化的客戶需求。不過，隨著經(jīng)濟形勢的好轉，企業(yè)也得以不再僅僅關注如何生存，進而轉向尋找應在哪些領域投入時間和精力，為長期成功打下基礎。

        責任編輯：小徐     www.atm-sprinta.com    2010-6-18 10:11:23

文章來源：