營(yíng)銷模式?jīng)Q定醫(yī)藥代表隊(duì)伍還將強(qiáng)化

添加日期：2010年6月24日 閱讀：870

      據(jù)醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報(bào)報(bào)道，新醫(yī)改后，醫(yī)藥代表何去何從成了行業(yè)討論的熱點(diǎn)。有**說(shuō)，醫(yī)藥代表的作用在弱化，醫(yī)藥代表面臨失業(yè)壓力；有**說(shuō)，醫(yī)藥代表的作用將強(qiáng)化，醫(yī)藥代表將迎來(lái)重塑價(jià)值的好機(jī)遇。
 
　　在一個(gè)論壇上，醫(yī)藥營(yíng)銷**們圍繞“醫(yī)藥代表隊(duì)伍將弱化還是強(qiáng)化”的話題展開討論，筆者在該論壇上發(fā)表了自己的觀點(diǎn)，認(rèn)為在新醫(yī)改形勢(shì)下，我國(guó)醫(yī)藥代表隊(duì)伍將得到強(qiáng)化。
 
　　橫向在減弱，縱向在加強(qiáng)
 
　　新醫(yī)改后藥品營(yíng)銷模式的未來(lái)趨勢(shì)將是以專業(yè)的學(xué)術(shù)營(yíng)銷為主，帶金銷售模式將更加隱蔽，變相的學(xué)術(shù)營(yíng)銷依然存在。人員銷售將更加強(qiáng)化，藥品的戰(zhàn)略營(yíng)銷與品牌營(yíng)銷將得到提升。
 
　　新醫(yī)改政策中的“收支兩條線”與“取消藥品加成”等政策，雖然切斷了醫(yī)院從藥品上獲利的利益鏈條，但是并沒(méi)有切斷醫(yī)生開大處方從藥企獲得回扣的鏈條。現(xiàn)在，醫(yī)生從藥企那里獲得利益回報(bào)，與醫(yī)院無(wú)關(guān)，他們是單向暗地里進(jìn)行的。醫(yī)院從藥品上獲利減少，很有可能影響醫(yī)生明的收入，此時(shí)很多人都會(huì)從暗地謀取更多的利益以維持與以往等同的收入。
 
　　新醫(yī)改政策通過(guò)目錄限制了醫(yī)生對(duì)藥品選擇的自由度，使企業(yè)銷售人員對(duì)醫(yī)生處方行為的影響力發(fā)生變化：橫向在減弱，縱向在加強(qiáng)。
 
　　所謂的橫向在減弱，是指醫(yī)生處方藥品必須在目錄范圍內(nèi)選擇。沒(méi)有進(jìn)入目錄的藥品，醫(yī)生處方的難度較大，醫(yī)藥代表的作用難以超過(guò)藥品目錄的作用。但是企業(yè)政策事務(wù)與藥品品牌的作用在增加，外資企業(yè)都有政策事務(wù)部去做對(duì)藥品目錄決策有影響的官員和**的工作，藥企的影響力從醫(yī)生轉(zhuǎn)向了官員與**，從由醫(yī)藥代表施加影響轉(zhuǎn)為藥企的政策事務(wù)專員和產(chǎn)品經(jīng)理施加影響。
 
　　所謂的縱向在加強(qiáng)，是指在目錄內(nèi)藥品的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。哪家藥企的醫(yī)藥代表綜合能力強(qiáng)，哪家藥企的銷售政策“高明”，哪家藥企的藥品將得到醫(yī)生“關(guān)照”。
 
　　難題和困惑要靠自身和政策解決
 
　　人員銷售活動(dòng)實(shí)施中主要存在的難題是藥企高管普遍追求銷售量*大化以及本身管理銷售隊(duì)伍的專業(yè)性偏低。要解決這兩個(gè)難題不容易。一要靠藥企本身；二要靠國(guó)家相關(guān)政策。
 
　　藥企本身必須明確自己存在的使命到底是患者的利益第*，還是藥企銷售額（或銷售利潤(rùn)）第*？有的企業(yè)似乎解決了這個(gè)問(wèn)題，但是在具體操作中依然存在這個(gè)難題，他們對(duì)醫(yī)藥代表的考核還是以銷售額為第*指標(biāo)。醫(yī)藥代表本是宣藥的職業(yè)，卻被藥企高管的管理體制變成了人人喊打的過(guò)街老鼠。醫(yī)藥代表經(jīng)常被媒體或老百姓說(shuō)成“三陪”的職業(yè)，比如網(wǎng)上流行的“好好的醫(yī)德，被醫(yī)藥代表廢了”。*近網(wǎng)上流行的“醫(yī)藥代表李寧”事件，還有“醫(yī)藥代表因行賄被判刑”等。這些對(duì)醫(yī)藥代表來(lái)說(shuō)很不公平，因?yàn)獒t(yī)藥代表其實(shí)是為藥企高管做工作的，醫(yī)藥代表不良行為的真正根源在于藥企的高管，所以做醫(yī)藥代表挺冤的！
 
　　解決的方法就是醫(yī)藥代表出了違反社會(huì)公德與法律不允許的現(xiàn)象，首先處罰的應(yīng)該是藥企的管理者，而不是醫(yī)藥代表。
 
　　打造高素質(zhì)營(yíng)銷隊(duì)伍
 
　　培養(yǎng)高素質(zhì)的營(yíng)銷隊(duì)伍將是大勢(shì)所趨。藥企的營(yíng)銷隊(duì)伍包括：銷售隊(duì)伍、市場(chǎng)隊(duì)伍（產(chǎn)品經(jīng)理隊(duì)伍）、商務(wù)隊(duì)伍、醫(yī)學(xué)隊(duì)伍、政策事務(wù)隊(duì)伍。5支隊(duì)伍就好比5個(gè)手指頭，緊緊握在一起才是拳頭，拳頭的力量與威力就勝過(guò)任何指頭或并列的5個(gè)指頭。
 
　　市場(chǎng)隊(duì)伍好比大拇指，代表了方向；銷售隊(duì)伍好比食指，很靈活，常常與大拇指并用，兩個(gè)組合在一起，就可以完成很多動(dòng)作。指手劃腳常用的是食指。商務(wù)隊(duì)伍好比中指，中指*長(zhǎng)，代表了渠道。三指可以組合成“OK”形狀。醫(yī)學(xué)隊(duì)伍好比無(wú)名指，而黃金戒指一般戴在無(wú)名指上。政策事務(wù)隊(duì)伍好比小拇指，而人們朝圣拜佛的時(shí)候，都是小拇指**。
 
　　這5支隊(duì)伍不要追求平均發(fā)展，而是協(xié)調(diào)發(fā)展，只有先后之分，沒(méi)有輕重之分。如果資源有限，應(yīng)該是先要有產(chǎn)品經(jīng)理隊(duì)伍，接著就是銷售隊(duì)伍，其次是商務(wù)隊(duì)伍，再次是醫(yī)學(xué)隊(duì)伍，*后是政策事務(wù)隊(duì)伍。而我國(guó)本土企業(yè)一般先是商務(wù)隊(duì)伍，接著是銷售隊(duì)伍，其次政策事務(wù)隊(duì)伍，再其次是產(chǎn)品經(jīng)理隊(duì)伍，*后是醫(yī)學(xué)隊(duì)伍。本土企業(yè)的這種組建營(yíng)銷隊(duì)伍的模式將面臨極大的挑戰(zhàn)。
 
　　醫(yī)藥代表管理是關(guān)鍵
 
　　在管理醫(yī)藥代表隊(duì)伍的問(wèn)題上需要注意以下關(guān)鍵點(diǎn)：
 
　　一是科學(xué)地制定銷售指標(biāo)。鞭打快牛還是鞭打慢牛是一個(gè)兩難選擇，但是理性地看，應(yīng)該是鞭打慢牛。但現(xiàn)實(shí)生活中，99%的管理者是選擇了鞭打快牛，奉行所謂的能者多勞。結(jié)果就出現(xiàn)了能者不見的怪現(xiàn)象。銷售指標(biāo)不僅僅是銷售額指標(biāo)，還有拜訪量指標(biāo)、會(huì)議指標(biāo)等。
 
　　二是合理規(guī)劃管理跨度與管理層次。目前很多企業(yè)一線管理者的管理跨度偏窄，一個(gè)主管管理3～5位醫(yī)藥代表。而銷售總監(jiān)管理跨度偏大，直接管理的對(duì)象達(dá)10～15個(gè)左右。當(dāng)然，也有部分企業(yè)銷售總監(jiān)管理跨度過(guò)窄，如衛(wèi)材公司在2007～2008年的銷售總監(jiān)只管理3個(gè)大區(qū)的銷售經(jīng)理。
 
　　美國(guó)銷售管理**的觀點(diǎn)：一般來(lái)說(shuō)，在銷售行業(yè)，基層銷售管理者有效管理的下屬不超過(guò)12人，中層管理者有效管理的下屬不超過(guò)10人，高層管理者有效管理的下屬不超過(guò)7人�；ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代，據(jù)美國(guó)110家企業(yè)統(tǒng)計(jì)表明，一個(gè)上級(jí)管理12～15位下屬是*佳的管理幅度。按照這個(gè)觀點(diǎn)，如果銷售員為2000位，那么基層銷售管理者為133人左右，8位銷售經(jīng)理、一位銷售總監(jiān)即可。管理層次分為3就可以了。如果給銷售經(jīng)理配一位銷售助理，那么管理層的人數(shù)為（133+9*2）人，管理者比例為1∶14左右。此時(shí)銷售管理效率*大化。
 
　　三是科學(xué)地制定銷售薪酬。我國(guó)藥企制定的銷售薪酬很容易出現(xiàn)銷售曲棍球棒效應(yīng)、卡尼曼損失厭惡效應(yīng)以及棘輪效應(yīng)。很多問(wèn)題的根源在于此。
 
　　四是加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理、銷售經(jīng)理的營(yíng)銷管理與隊(duì)伍管理培訓(xùn)，以提高他們的專業(yè)管理水平。加強(qiáng)醫(yī)藥代表的推銷技能、營(yíng)銷技能的培訓(xùn)，使他們的拜訪方法具有專業(yè)性。通過(guò)提高隊(duì)伍的專業(yè)技能，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，這是企業(yè)長(zhǎng)青的不二之門。
        責(zé)任編輯：小季     atm-sprinta.com    2010-6-24 10:09:07

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