如何讓“空降兵”發(fā)揮*大戰(zhàn)斗力

添加日期：2012年7月31日 閱讀：1270

　　一、大前提：
　　營銷策略是企業(yè)整體策略的組成，一個清晰的（并不一定是*好的）企業(yè)策略，源于企業(yè)高層對外部環(huán)境（政策、行業(yè)、用戶、競爭、合作）和自身能力（技術(shù)、資金、人力）等系統(tǒng)因素的綜合掃描和分析，進(jìn)而以企業(yè)目標(biāo)、產(chǎn)品策略、競爭策略、營銷策略等形式加以表達(dá)。
　　營銷團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)來源于企業(yè)目標(biāo)，由于企業(yè)目標(biāo)至少包含了生存和發(fā)展這兩個基本層面的目標(biāo)，這些短期的、長期的要求（期望）反映到營銷團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)時，就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是財(cái)務(wù)指標(biāo)所能夠描述的了，至少應(yīng)該包括營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、服務(wù)（用戶）等多方面的指標(biāo)。
　　二、企業(yè)的角度：引入的動機(jī)和時機(jī)
      1、動機(jī)：
　　a） 以提高營業(yè)額為主要目的： 這種目的傾向于短期和急功近利，短期的目的適合短視的人，企業(yè)首先面臨的問題是找不到合適的人——“大腕兒”不愿意如此就范，不小心找到的“能人”可能更添亂。
　　b） 感覺現(xiàn)有營銷團(tuán)隊(duì)的能力無法達(dá)到目標(biāo)，需要“空降兵”的知識和能力： 這種動機(jī)的假設(shè)中，有營業(yè)額目標(biāo)，有對現(xiàn)有能力的基本判斷，還多少明白了能力與目標(biāo)之間的關(guān)系。對企業(yè)來講，可以開始尋找那個“救世主”了，即使沒有找到，尋找的過程中“準(zhǔn)救世主們”的真知灼見，可能也幫助企業(yè)高層明白了是目標(biāo)的不切實(shí)際？還是企業(yè)在培養(yǎng)自己主力干部的必要性和迫切性上，在時間、成本和精力等方面的認(rèn)識和投入不足？*后，歷盡艱辛找到的那個人，可能已經(jīng)使企業(yè)在短期指標(biāo)（營業(yè)額）和長期指標(biāo)（團(tuán)隊(duì)能力、營銷網(wǎng)絡(luò)等）之間，達(dá)成了共同認(rèn)可的新平衡，這是個好開端。
　　c） 看中了競爭對手的關(guān)鍵人員所掌握的資源： 可以一試，需要跨過職場？理的道德關(guān)。如果沒有自己強(qiáng)勢的團(tuán)隊(duì)和長期愿景，*終吃虧的可能是自己。
　　2、時機(jī)：
　　a）當(dāng)一個全新的產(chǎn)品需要不同的銷售方式和渠道的時候；b） 當(dāng)企業(yè)的基礎(chǔ)層面（現(xiàn)金流）表現(xiàn)良好，需要拓展新的地域、或在不同的價值鏈上搭建營銷網(wǎng)絡(luò)的時候；都是引入“空降兵”的好時機(jī)。
　　三、空降兵的角度：自己的目標(biāo)和發(fā)揮能力的環(huán)境與條件
      1、進(jìn)入之前的環(huán)境：
　　a） 慕名而來的、友情或親情的邀請：不要委屈自己的目標(biāo)，不得不幫這個忙的時候，出謀劃策可能是個積極的做法。
　　b） 無法逃脫的“救火員”身份：嘗試作CEO——多掌握一些必要的資源；銷售副總或總監(jiān)——在上層的急迫和銷售團(tuán)隊(duì)的啟動之間充當(dāng)必要的緩沖；一定要直接負(fù)責(zé)銷售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)時，**小心，雖然你想當(dāng)馬拉松**的教練，可他們讓你跑百米，至少要問清楚百米及格了以后是否可以訓(xùn)練長跑隊(duì)員？
      2、進(jìn)入后的環(huán)境：
　　 從大公司到小公司、從外企到內(nèi)企：胸懷大志、準(zhǔn)備干一番事業(yè)的時候，反而需要從了解*基本的情況開始入手——“不妨從一線做起”，過去的成功包含了太多這里沒有的環(huán)境因素，你需要找出這個環(huán)境中你認(rèn)為不合理的東西的合理性，這要求你分解你的“遠(yuǎn)大理想”，以*接近現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)審視這里，而不是輕易地選擇鏟除和摧毀。要學(xué)習(xí)？小平爺爺?shù)摹皬?qiáng)大國家”和“小康之路”（對了，鄧公七上八下，是從一線做起的）；不要像TCL的吳總經(jīng)理，“天地人家”的輝煌卻封住了集團(tuán)內(nèi)各“地方勢力”的合作之門。
　　四、關(guān)于“企業(yè)資源的整體素質(zhì)的提升”的看法：
　　許先生說：“知識經(jīng)濟(jì)時代是知識為王，知識是靠學(xué)習(xí)得來的。重要的是學(xué)習(xí)欲望和方法。決定有無學(xué)習(xí)欲望的是企業(yè)文化和制度環(huán)境。如果崗位職責(zé)及其績效是可界定和度量的，并且在此基礎(chǔ)上又存在有效的激勵機(jī)制，就會形成競爭的壓力，一般的人都會產(chǎn)生學(xué)習(xí)上進(jìn)的欲望”
　　這個說法的假設(shè)是：企業(yè)已經(jīng)有了合適的目標(biāo)。
　　我們知道，崗位職責(zé)、績效評估、激勵機(jī)制等都是以企業(yè)目標(biāo)以及該目標(biāo)的不同側(cè)面的指標(biāo)為依據(jù)或標(biāo)準(zhǔn)建立的，企業(yè)所需要的知識，也是圍繞著尋找目標(biāo)和確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑進(jìn)行積累，這是大前提。之所以很多企業(yè)沉醉于應(yīng)用各種管理技巧的試驗(yàn)，真實(shí)的原因是他們認(rèn)為選定的目標(biāo)是理所當(dāng)然的“合適”。
　　然而，現(xiàn)實(shí)的情況是，鎖定一個哪怕是大概適合企業(yè)狀況的目標(biāo)，需要更多的知識和努力。這不僅牽扯到對外部環(huán)境的認(rèn)識——可以肯定的是這種認(rèn)識的不完備性；不僅牽扯到對內(nèi)部條件和可籌集的潛在資源的理解；不僅牽扯到目標(biāo)本身多層面——比如短期和長期——的平衡；不僅牽扯到對上、對下的溝通使其成為共識的技巧；更牽扯到跟隨外部環(huán)境變化將目標(biāo)調(diào)整為新的“合適目標(biāo)”的知識和能力。
　　我們見識了國內(nèi)一些企業(yè)“5年進(jìn)入世界500強(qiáng)”的目標(biāo)；見識了國內(nèi)彩電巨頭們爭奪市場份額目標(biāo)的“價格戰(zhàn)”；這些企業(yè)的崗位職責(zé)、績效和激勵體制、學(xué)習(xí)的環(huán)境和風(fēng)氣都不錯，才能高效率地實(shí)現(xiàn)各自的市場份額目標(biāo)，然后才比試看誰虧得*少。
　　“知識經(jīng)濟(jì)時代是知識為王”，恐怕該改成“知識經(jīng)濟(jì)時代更加需要對知識的選擇”，掌握大量的沉淤知識或與核心問題無關(guān)的知識反而可能成為知識的“匱乏者”。“知識**”的短視病，在將來的發(fā)病幾率不會比過去的少。
　　五、關(guān)于許先生文章中的一些論點(diǎn)：
　　順著企業(yè)“合適的目標(biāo)”這個思路，我們可以更為客觀地回答“企業(yè)業(yè)務(wù)成長性究竟應(yīng)該建立在什么樣的基礎(chǔ)上”的這類問題；我們可以心態(tài)更加平和地看待各種“穩(wěn)健的成長性”之間的差別，雖然這些差別之大會讓你覺得其中的一些根本就是“激進(jìn)”的。
　　產(chǎn)生這些差別的關(guān)鍵之處在于你觀察他們的時候所選用的參照系，如果想對一個具體的企業(yè)作出有價值的建議，你就必須以這個企業(yè)的各種要素的集合為參照系，才能比較準(zhǔn)確地判斷出該企業(yè)的目標(biāo)或“成長性”是否穩(wěn)健（反之亦然）。這純粹是方法？的問題，正確的方法避免了“穩(wěn)健的成長性不太計(jì)較一城一池的得失”這樣隔靴搔癢的甚至是謬誤的說法。
　　許先生的*后一段文字，就更加不知所云了。所謂的“強(qiáng)權(quán)經(jīng)濟(jì)”、“無知無畏的人”是一個體制上的問題，“強(qiáng)權(quán)”一定是反市場、反知識的嗎？“無知又無畏的人”是以“糟�！眹�有資產(chǎn)為己任的嗎？如果這個體制導(dǎo)致了中國現(xiàn)在的繁榮、避免了前蘇聯(lián)的國家解體，作為“有知識的人”似乎更加應(yīng)該從“強(qiáng)權(quán)”和“無知無畏的人”被賦予的目標(biāo)的合理性、以及怎樣選擇恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)等角度，作出關(guān)于“體制”方面的建議。　　

責(zé)任編輯：鮑慶義    atm-sprinta.com    2012-7-31 10:04:50

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