鑄造“鋼鐵營盤”的五把利器

添加日期：2012年8月2日 閱讀：739

　　企業(yè)是商業(yè)組織，利益既是企業(yè)*基本的出發(fā)點，也是*終的歸宿點。但是企業(yè)也是由人組成的，企業(yè)內(nèi)部和外部的各種各樣關系始終也是擺在企業(yè)面前的大事。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期和規(guī)模較小的時候，一切都在老板的掌控中，老板需要的僅僅是幾個幫手和幫工作下手，問題和矛盾不是很突出。而當企業(yè)達到一定規(guī)模，因經(jīng)營規(guī)模和員工人數(shù)的不斷增加，達到老板的能力和精力極限的時候，各種各樣的問題就會隨之而來。因而老板就需要借助別人的力量來幫助他經(jīng)營企業(yè)、 管理企業(yè)。此時，如果老板依然還是歸原來的思路，把經(jīng)營者和管理者當成自己的雇工和下手，小打小鬧可以，但做大必然會亂，做強必定不能。在利益面前企業(yè)如何處理好投資者、經(jīng)營者、管理者以及員工的關系，尤其是如何培養(yǎng)出人才和留住人才，確實一直都是擺在企業(yè)和企業(yè)家面前的難題。
　　面對這樣的難題，企業(yè)該怎么辦？素有中國指甲鉗大王之稱的廣東聚龍集團的梁伯強早就提出了自己的思路和解決辦法。他首先在自己公司提出了“一個人的事業(yè)不叫事業(yè)，一個人的成功不是成功”的理念，并進一步提出了利益的共同體、事業(yè)共同體、命運共同體的概念，在利益共同體的基礎上把企業(yè)培養(yǎng)成全體員工的事業(yè)共同體和命運共同體，與此同時自己的團隊分成管理者團隊、經(jīng)營者團隊和生產(chǎn)者團隊，公司管理層和員工除了享受基本的工資待遇外，還能通過各自的團 隊享受到業(yè)績的考核和獎勵，并且可以根據(jù)在公司的年限、業(yè)績和貢獻享受到一定的股權激勵。把企業(yè)當作全體員工的利益、事業(yè)和命運的共同體，確實是一個非常 得的也是難能可貴的思路和做法。
　　筆者在為聚龍集團等眾多企業(yè)擔任管理律師顧問過程獲取的經(jīng)驗和教訓，以及自己在律師行業(yè)中培養(yǎng)和打造團隊的實踐，深深認識到，在團隊建設過程， 要能培養(yǎng)出人才留得住人才，關鍵在機制，包括：利益機制、協(xié)作機制、成長機制以及規(guī)則和文化機制，通稱為團隊建設的“五把刀”。
　　一、利益機制有道是“天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往”。此話雖說有些**，但是能來企業(yè)的人無論投資者和員工，肯定都不是為學雷鋒而來的。利益的需求 是企業(yè)的參與者的*基本的出發(fā)點，這是企業(yè)經(jīng)營和管理的不二法門。所以，“兵馬未動，糧草先行”同樣是企業(yè)經(jīng)營管理中必須遵循的法則。在團隊建設中，基本 的利益保障是團隊存在的前提和基礎，先養(yǎng)兵、再用兵，也是企業(yè)無法回避的成本。
　　實踐中*普遍、*原始，也是*通行的利益機制就是找一幫“打工者”為老板打長工，企業(yè)的命運只與老板有關而與員工無關，雙方按照勞動合同和協(xié)議辦事，也就是所謂的雇傭軍團隊，采用的是簡單的利益機制。顯然這樣的團隊問題多多，不能適應企業(yè)長期發(fā)展地需要，否則就不會團隊建設的需要和必要了。因而企業(yè)為了發(fā)展的需要，就必須要建立穩(wěn)定而長久的團隊，無論是經(jīng)營、管理還是生產(chǎn)，都必須要有穩(wěn)定的隊伍來支撐。為了能增強團隊的吸引力和凝聚力，從利益導向出發(fā)往往都設置基本薪酬、績效考核、獎勵和激勵機制，在此我們稱之為高級利益機制。
　　利益機制的設定，各行各業(yè)都有自己約定俗成的模式和標準，一個企業(yè)在不同的發(fā)展階段也會有不同的要求，從技術層面上講方法更是層出不窮。但從團隊建設的角度看，基本問題大致有二：
　　1、要不要的問題
      企業(yè)應該在什么時候開始擺脫雇傭軍的作業(yè)模式，開始真正的團隊建設。假如老板的能力和精力足夠掌控局面，并能有效的維護企業(yè)經(jīng)營管理活動的正常 進行，顯然這樣的企業(yè)是不需要團隊支撐，因而也就只需要簡單的利益機制。相反，當老板對企業(yè)的經(jīng)營管理力不從心的時候，顯然企業(yè)就需要團隊來支持和支撐， 同時也就需要引進有經(jīng)營管理能力的人才來幫助組建團隊，并對團隊進行有效的管理。同時，在發(fā)揮人才的價值和作用的時候，必須給人才以回報，因而必須在利益 機制上加以改進，改變原有的利益分配模式，從利益獨享走向共享。
　　在此，有一個老生常談的問題，就是老板是愿意自己的企業(yè)賺100萬，自己得80萬；還是愿意自己的企業(yè)賺1000萬元，自己得200萬元？答案不同，選擇不同，模式不同，結果自然也就不同。
　　正如廣東聚龍集團一樣，在企業(yè)新的發(fā)展階段，作為企業(yè)的創(chuàng)始人梁伯強不再把企業(yè)當作自己的自由王國，而且是首先當作了一個利益共同體。在此，就 有一個先決條件，就是老板已經(jīng)完全擺脫了對金錢和財富的饑渴，轉而成為對事業(yè)的渴求，把金錢和財富當作了兵馬的“糧草”，而不是把“糧草”當作了**的追 求。在此可以給出一個推論，一個沒有擺脫金錢饑渴的人，或者僅僅把賺錢當作事業(yè)或**追求的人，這樣的人必然做不成真正的團隊，也不需要真正的團隊來和幫 助。
　　這就是做企業(yè)的怪異，作為一名企業(yè)家，金錢和利益當然是不變的追求，但在追求利益的同時需要不斷放大自己的追求，從利益的追求上升到事業(yè)的追求，再升華到一種使命和責任，這就需要企業(yè)家不斷地的進行自我革*�？傊�，金錢和財富是必要的追求，但不是**的追求。
　　所以，企業(yè)要不要有真正的團隊，利益機制要不要升級換代，不僅僅是模式和方法問題，根本的問題還是觀念問題。
　　2、如何辦的問題
      團隊建設中的利益機制，首先是觀念問題，其次是思路問題，有了思路方法自然就不是問題�？偟膩碚f，理想的目標是團隊成員都能分享到企業(yè)發(fā)展帶來 的好處，而從策略上又必然區(qū)別對待、循序漸進。在所有的利益分配模式中，績效考核是利益機制的基礎，對經(jīng)營部門的業(yè)績、生產(chǎn)部門的績效以有行政或綜合部門 的考核等，都要根據(jù)部門性質或職能的不制定不同的標準區(qū)別對待，而對獎勵和激勵更需要制定具體的標準，并設置相應的條件。利益機制中，股權激勵是*高的形式，也是*后的形式。所以企業(yè)在設置股權激勵機制時，必須設定特別的門檻，如：員工在企業(yè)除了業(yè)績要求，同時還要求至少干滿五年方可以享受一定比例股份的 分紅權，繼續(xù)服務五年后方可以享受股份的表決權，員工離職后如何處理等等。
　　除此以外，還有許多的問題要面對，一般來說，在初創(chuàng)的十年內(nèi)，不鼓勵企業(yè)采用股權激勵的方式，因為此階段企業(yè)高層的核心領導團隊往往還沒有*終形成，企業(yè)內(nèi)部還將面臨太多的變數(shù)，如果此時讓經(jīng)營管理層持股，會阻礙或影響公司核心管理層*終的形成。再如，企業(yè)如果將要進入品牌運作和資本經(jīng)營，原有的管理團隊大都要退出管理層，因為習慣于傳統(tǒng)的經(jīng)營管理的人，往往會因不適應品牌運作和資本經(jīng)營的高層次的要求，而成為新的運營模式的累贅或障礙，甚至會成為破壞者。
　　筆者曾經(jīng)服務過或熟悉的幾家企業(yè)，現(xiàn)在都已經(jīng)上市或者進入品牌運作及準備上市階段，但由于創(chuàng)業(yè)階段的一些元老級的人物，始終占據(jù)公司要位，但現(xiàn)有公司對經(jīng)營管理者的要求已經(jīng)遠遠超過了他們能力的極限。這些人在公司就像八旗子弟和王爺一樣，因為他們的存在和腐朽給公司帶來了無盡的麻煩，但由于尾大不掉，公司難以和他們切割。股權激勵機制既要對激勵曾經(jīng)對公司有貢獻的人，同時更要激勵對公司未來發(fā)展有價值的人。諸如此類的問題說起來很容易，做起來往往很費神，考驗的都是企業(yè)家的境界和智慧。
　　利益機制不管如何地變，都必須清晰明了，既能預期又能核算，這是*基本的要求。但由于本文篇幅有限，在此也只能概述，以后有機會再作專門探討。
　　二、協(xié)作機制有團隊必須有協(xié)作，而協(xié)作必須以明確的分工為基礎，明確分工是團隊運作的必要條件，分工是協(xié)作的基礎。所以，企業(yè)進入團隊運作階段，就是全面進 入正規(guī)化管理階段。對大部分中國的民營企業(yè)來說，在這個時候要徹底擺脫企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段的“草根性”，從“山寨版”的經(jīng)營管理模式中走出來。個人或崗位的職能 職責以部門的職能職責為基礎，部門的職能職責又是以企業(yè)整體的組織設計和安排為基礎。
　　正如“羅馬不是一天建成的”一樣，企業(yè)系統(tǒng)而規(guī)范的經(jīng)營管理系統(tǒng)也不是一天形成的，而且都是在企業(yè)經(jīng)營管理活動中逐步積累形成的相對穩(wěn)定的模式、流程和方法的集成。即使明確的分工往往都包含有自然和自發(fā)的因素，*后成了約定俗成的版本或模式，所以每一個企業(yè)都有自己的風格和特色。
　　企業(yè)大都有從小到大，從弱到強的過程，一般來說企業(yè)也需要以三到五年作為一個發(fā)展階段，部門的職能的劃分和崗位職能的劃分都需要有逐步定型的過程�？偟脑瓌t是，企業(yè)在設置部門和崗位的職能職責時，都需要一個“口袋式”的部門職能和崗位，不在特定部門和崗位職能職責范圍內(nèi)的事，都需要由這個口袋部門和崗位來承擔。原因很簡單，因為再科學的職能劃分，都操作過程中都會有縫隙，也會有遺失和丟失，所在必須要有專門的部門或崗位來行使這些可能被遺漏的職能。而老板和管理者就是要把不斷可能出現(xiàn)縫隙加以彌補，并把這些遺漏的職能職責賦予給特定的部門和崗位。由于老板特別的角色和崗位，隨時都要對企業(yè)的一切負全責，因而必須站崗放哨到*后。
　　一般來說，企業(yè)*初規(guī)范化的是經(jīng)營部門或生產(chǎn)部門，后逐步引向其它配套服務或保障部門。部門崗位設計或符合流程的需要，同時下了道工序要能形成 對上一道工序的監(jiān)督；部門職能的設置險了滿足流程和管理的需要，同時還要能形成平行監(jiān)督和制約機制，否則部門越多管理越亂，老板越辛苦。而在此過程中老板卻始終要為這些部門、崗位的職能化、規(guī)范化站崗放哨，事實上老板總是*后一個被解放的。如果有一天，老板說我終于可以只做老板該做的事了，這說明老板已經(jīng)被解放了。
　　總之團隊中的協(xié)作機制，從分工開始，無論分工和協(xié)作，也都有一個從簡單到復雜，低級到高級，局部到系統(tǒng)的過程，需要在企業(yè)的發(fā)展過程中不斷加以完善和升級換代。
　　三、成長機制俗話說“水往低處流、人往高處走”，人總本能地追求更層次的老板需求的滿足。在企業(yè)中，老板如此，經(jīng)營管理者如此，每一個員工也都不例外。無論是社會歸屬的、尊重的還是自我實現(xiàn)的需求，用一句話歸納馬斯洛的需求層次論，就是人總是在追求不斷的成長感。
　　團隊建設不僅是解決了員工的社會歸屬感，同時也解決了老板的社會歸屬感。而自我實現(xiàn)的需求，是每一個人**追求，老板需要，員工也需要。所以企業(yè)的團隊建設，就是以滿足老板和員工的歸屬感出發(fā)，并且自我實現(xiàn)為共同的追求的目標，只是個人的目標融入企業(yè)發(fā)展的目標和愿景中了。
　　成長包括能力、業(yè)績、收入、職位、地位、榮譽感等的提高，但歸根到底是素質和能力的提高，對此《第五項修煉》一書早就給出了明確的答案，就是培養(yǎng)學習型組織。學習是提高團隊綜合素質和能力的*有效的辦法，也是*容易賦予人以成長感的方式。
　　說到人的素質和能力，在企業(yè)中也必須要有考評，考評不是目的而是手段，真正的目的是為了優(yōu)勝劣汰。在戰(zhàn)爭年代，一位士兵是否優(yōu)秀，在戰(zhàn)場上立刻就能見分曉。而在企業(yè)中，員工的素質和能力是否優(yōu)秀，需要通過考核、考評來見分曉。成長*慢或沒有成長的人，除了被淘汰，沒有別的選擇。因為優(yōu)不勝、劣不汰是對不斷進步的人*大的平不公平，也是對優(yōu)秀人才*大的傷害。
　　團隊建設從來就是培養(yǎng)和淘汰想結合，企業(yè)雖然說有社會責任，但畢竟是一個講究效益和效率的機構，必須隨時都要淘汰不適應企業(yè)發(fā)展需要的人。對一個團隊來說，培養(yǎng)是基礎，淘汰是保障，沒有優(yōu)勝劣汰的機制作保障，就不會有優(yōu)秀的團，更不會有強大的團隊。
　　總的來說，成長機制包括學習、實踐、考評、優(yōu)勝、劣汰等幾個層次的內(nèi)涵。在此要摒棄一個觀念，企業(yè)和企業(yè)家總是對人才的流失深惡痛絕，因為拒絕培養(yǎng)人才，并總在追求人才的終身效用。而事實上人才的正常流動是誰也阻擋不了的事，俗話說“十年樹木，百年樹人”，只有那些能與企業(yè)一起走過成長和發(fā)展之路的人才可能稱得上企業(yè)真正的人才。如此，培養(yǎng)十年人，能留用一個就已經(jīng)非常高的回報率了。對團隊建設來說，通過優(yōu)勝劣汰，保持人才的合理流動，當然也不排除能力和品行卓著的人才也會流動，這些都是難以避免的。但只要保持團隊的相對穩(wěn)定，能讓團隊創(chuàng)造的氛圍和文化能傳承下去，團隊建設就算初步成功了。
　　四、規(guī)則機制制度是團隊的保障，制度的基礎特定的流程和標準，流程和標準則來自于特定的機制，特定的機制由相應的規(guī)則來決定。所以，一群人在一起，首先要從制定游戲規(guī)則開始。企業(yè)是市場的主體，在市場上進行利益的博弈，需要游戲規(guī)則，這些規(guī)則既有顯在也有潛在的；同樣企業(yè)內(nèi)部，也是一個利益的博弈場所，老板和員工同樣要按特定的游戲規(guī)則來行事方成體統(tǒng)，否則沒有規(guī)矩自然就成不了方圓。
　　曾經(jīng)有一家公司，在經(jīng)歷數(shù)年的快速發(fā)展后，但隨之而來的是老板天天被公司亂七八糟的事磨得焦頭爛額，苦不堪言。公司制度越來越多，規(guī)矩越來越嚴， 處罰越來越狠，但情況就是不見好轉。老板問我有什么好的辦法沒有，我笑著告訴他沒有，因為一個大腦永遠對付不了一百個大腦。因為你訂的規(guī)矩和制度，在員工看來都是 “別人的兒子”，沒有人會用心來呵護的。而且當一件事，出現(xiàn)三次上、處罰三次以上都不見效果，管理者就得反省自己的規(guī)矩和制度訂的是不是有問題了。顯然，公司的混亂是因為流程設計的不合理，流程設計的不合理，導致員工在作業(yè)的過程沒法不出錯，余下的問題要么就是躲，要么就是瞞，躲不了、瞞不了自然就只能 “勇敢地”面對了。還有就是獎罰標準設計不合理，必然會出錯的事，見錯就罰，既不合理也不人道。如此，錯了一定要罰，做對了卻沒有獎勵。這樣的制度，在法律上叫惡法，根本不值得員工去維護。
　　在此，就涉及到企業(yè)規(guī)則的機制問題。看似完美的規(guī)則，如果它的來源、設計、執(zhí)行不合理都會影響到規(guī)則的效果，甚至會起相反的任用。在此，有兩在原則一定要予以把握。
　　1、規(guī)則的制定要優(yōu)先尊重“約定俗成”，企業(yè)在經(jīng)歷一定的發(fā)展后，即使沒有任何感成文的制度，企業(yè)各部門和員工都會有自己的心中的規(guī)矩和規(guī)則， 業(yè)務操作也會有自己的約定俗成流程和方法。這些東西，看起來很簡單甚至很粗糙，但正是企業(yè)寶貴的財富，而所有的流程再造、制度升級等都不過是在現(xiàn)在的流程和制度的基礎上加以提升和提高，并不斷完善�，F(xiàn)實生活中，很多企業(yè)急于求成，往往忙不迭地用一套新系統(tǒng)來替代原有的一切，其結果往往是邯鄲學步，得不償失。舊的被破壞了，新的卻沒能建立起來。
　　2、規(guī)則的制定一定要有員工共同的參與，參與等于承諾，參與的過程就是讓企業(yè)一切的規(guī)章制度成為員工“自己的兒子”，就會用心呵護、自覺執(zhí)行，否則企業(yè)所訂的一切規(guī)矩和制度都只會成為“別人的兒子”。
　　任何的規(guī)則和制度都是一把雙刃劍，用好了當然好，不恰當?shù)厥褂�，會反受其害。俗話說上“有政策、下有對策”，再完美的制度都會有漏洞，甚至能制造出漏洞來，在執(zhí)行的過程中，都可能想出層出不窮的方法、對策來破解和化解，一套不得人心的規(guī)則和制度往往會生出若干個變異的版本來。在此，老板一個的大腦，以及那些書齋中出來的學究的大腦，怎么也不可能對付得了一百個、一千個員工的大腦的。
　　所以，規(guī)則必須優(yōu)先從總結和提煉經(jīng)營管理過程中實際在發(fā)生任用的規(guī)則開始，同時在完美和提高規(guī)則的過程中，要讓員工充分參與，共同協(xié)商如何應對和面對實際存在的問題，往往會事半功倍。
　　上述那家公司，筆者在與各部門經(jīng)理、員工進行充分溝通后，只是對上下游業(yè)務操作流程稍作調整，把本該由上游部門的職責轉移到上游部門。同時調整了獎罰標準，由對沒有標準作業(yè)流程和標準的工序，由原來的見錯就罰，改成一次成功獎，二次成功平，第三次出錯罰。此后，情況得到明顯改善。
　　五、文化機制文化問題，聽起來很虛無，其實很實在。但也**不是“實在”到在墻上掛上標語口號就行，也不是余秋雨說的在企業(yè)的后花園挖口井。但企業(yè)文化也在宿命，其無可選擇的起點只能從老板賦予給企業(yè)的靈魂開始，并在團隊的醞釀下逐漸提煉、升華至一種文化。
　　縱觀世界中外的企業(yè)，基業(yè)*終能獲得長青者，無一不是讓自己的企業(yè)上升為某種文化的形象或代表。以好萊塢、可口可樂、麥當勞、肯德基等一大批美國的企業(yè)，無一例外地成為美國文化的形象和代表，才得以在世界范圍內(nèi)得以興盛發(fā)展。中國的同仁堂、全聚德、茅臺酒、五糧液等一大批企業(yè)，都是中國傳統(tǒng)文化的杰出代表。這樣的企業(yè)，也許老板可能倒，但企業(yè)永遠不會倒。這些企業(yè)，他們的核心競爭力不在于產(chǎn)品，而在于文化。
　　眾所周知，世界五百強企業(yè)的平均壽命不過四十年，在此也可以得出這樣的結論，一個企業(yè)在其生存和發(fā)展過程中，如果不能使企業(yè)成為國家、社會或區(qū)域文化的形象代表，基業(yè)長青幾乎是一件不可能的事。那些為賺錢而賺錢的企業(yè)，即使擁有全世界**的資本、人才、技術，他們*終也逃不過平均壽命四十年的宿命。
　　企業(yè)與文化對接的連接點在于品牌，一切的學問都在于企業(yè)的創(chuàng)始人、團隊的靈魂能否與特定的文化對接，并成為特定文化的形象和代號。在此，從老板的文化、到團隊和企業(yè)的文化，再上升到國家、社會、區(qū)域或某種特定文化的高度，并*終成為特定文化的形象和代表，需要有一個漫長的修煉過程，**不是打打廣告、貼貼標語、喊喊口號、講講故事就可以速成的。
　　文化必須經(jīng)得起市場、時間、歷史和人心的考驗，并在長期如一的品質支持和保障下，在大眾心目中留下**的記憶。大眾心目中**的美好記憶，才是品牌力真正的源泉之所在，也是基業(yè)長青的密碼。任何一個企業(yè)，如果要想做大、做強、做久，就必須要過品牌關，過文化關，如果過不了這個關，將永遠無法擺脫企業(yè)這個利益團體的宿命。
　　但是，文化問題再具體、再實在也是抽象中的具體和實在，企業(yè)和企業(yè)家必須首先是解決的問題是為什么賺錢，賺錢又是為什么。大部分企業(yè)和企業(yè)家，為什么賺錢，即賺錢的原始動機很明確，但賺錢的目的不明確，企業(yè)為賺錢而賺錢，如此*終的結果是企業(yè)中的一切，包括文化都不過是賺錢的工具和手段，如此的唯利是圖，*終逼著大眾在記憶中抹去對它的記憶，品牌由此也就失去了根本的支持和支撐。
　　企業(yè)文化的進化，也是一種選擇，從路徑上看總是存在著由正面和負面兩種選擇，就以對財富和金錢的追求來說，可以有兩種極端的解釋。其一，金錢和財富可以屬于唯利是圖、不擇手段的人；其二，金錢和財富可以屬于有能力、有品行且對社會有貢獻和價值的人。上升到文化高度，前者以手段獲得財富，一切都是手段；后者是以貢獻獲得回報，追求的是貢獻。顯然前者很實在，但無法給人以美好的記憶；而后者則能給人留下美好的記憶，只要長期堅持，就可能成為大眾**的記憶。其實所謂的文化，就是這樣開始的。
　　回到團隊文化建設上來，一個健康的高尚的團隊文化，必須從高尚的、正當?shù)�，同時又要面對現(xiàn)實。正如打土豪分田地，與解放全人類的目標結合起來才成就了社會主義運動一樣，團隊的文化依然如此，需要把現(xiàn)實的利益追求與長遠的發(fā)展目標結合起來，才可能使團隊獲得源源不斷的動力。正確的過程應該是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)家的靈魂應該越來越干凈，企業(yè)的文化應該越來越高尚，并*終與國家、民族、區(qū)域等特定的文化對接，成為特定文化的載體和符號，至此文化建設和品牌建設才能真正的成功，團隊建設也才能被稱得上真正的成功，企業(yè)也才有可能走上長青之路。
　　團隊是企業(yè)真正的核心競爭力所在，作為一個高瞻遠矚的企業(yè)和企業(yè)家，從創(chuàng)業(yè)之初就應該把團隊的建設是作為企業(yè)發(fā)展基本戰(zhàn)略，企業(yè)的團隊建設并非一朝一夕之事，而是要從“十月懷胎”開始精心經(jīng)營，其中需要付出的艱辛和苦心，非常言可以道來。在此，本文僅對團隊建設中的“五把刀”，即五種機制簡單歸納，希望能對企業(yè)界的朋友有所幫助。總之，一個企業(yè)要做大、做強、做久，必須要有強大的團隊支持和支撐，而打造強大的團隊，五種機制缺一不可。當然，無論是一個人還是一個團隊，目標僅僅是想賺些錢而已，就沒有必要受上述“五把刀”之累和苦了。


責任編輯：鮑慶義    atm-sprinta.com    2012-8-2 10:10:49

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