團隊建設中的“五把刀”（1）

添加日期：2010年6月25日 閱讀：566

　　團隊建設從來都是說起來容易做起來難，現(xiàn)實生活中的很多團隊都是“雇傭軍”式的團隊，完全從利益中來、到利益中去。按照馬斯洛的需求理論，利益畢竟是人的第*需求，一旦人的基本的利益需得到滿足就會進入更高層次的需求，有了錢要權，有了權要地位，*后為了確保地位就必須向老板要要股份。當這些要求得不到滿足后，就毫不猶豫地另攀高枝或者另立山頭。很多公司在團隊建設過程中，自己的團隊的品質非但沒有提高，相反在市場上培養(yǎng)了一大批的競爭對手，成為了行業(yè)的黃埔軍校。經常聽到很多企業(yè)家感嘆，培養(yǎng)人才難，留住人才更難。 
　　企業(yè)是商業(yè)組織，利益既是企業(yè)*基本的出發(fā)點，也是*終的歸宿點。但是，企業(yè)也是由人組成的，企業(yè)內部和外部的各種各樣關系始終也是擺在企業(yè)面前的大事。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期和規(guī)模較小的時候，一切都在老板的掌控中，老板需要的僅僅是幾個幫手和幫工作下手，問題和矛盾不是很突出。而當企業(yè)達到一定規(guī)模，因經營規(guī)模和員工人數的不斷增加，達到老板的能力和精力極限的時候，各種各樣的問題就會隨之而來。因而老板就需要借助別人的力量來幫助他經營企業(yè)、管理企業(yè)。此時，如果老板依然還是歸原來的思路，把經營者和管理者當成自己的雇工和下手，小打小鬧可以，但做大必然會亂，做強必定不能。在利益面前企業(yè)如何處理好投資者、經營者、管理者以及員工的關系，尤其是如何培養(yǎng)出人才和留住人才，確實一直都是擺在企業(yè)和企業(yè)家面前的難題。 
　　面對這樣的難題，企業(yè)該怎么辦？素有中國指甲鉗大王之稱的廣東聚龍集團的梁伯強早就提出了自己的思路和解決辦法。他首先在自己公司提出了“一個人的事業(yè)不叫事業(yè)，一個人的成功不是成功”的理念，并進一步提出了利益的共同體、事業(yè)共同體、命運共同體的概念，在利益共同體的基礎上把企業(yè)培養(yǎng)成全體員工的事業(yè)共同體和命運共同體，與此同時自己的團隊分成管理者團隊、經營者團隊和生產者團隊，公司管理層和員工除了享受基本的工資待遇外，還能通過各自的團隊享受到業(yè)績的考核和獎勵，并且可以根據在公司的年限、業(yè)績和貢獻享受到一定的股權激勵。把企業(yè)當作全體員工的利益、事業(yè)和命運的共同體，確實是一個非常得的也是難能可貴的思路和做法。 
　　筆者在為聚龍集團等眾多企業(yè)擔任管理律師顧問過程獲取的經驗和教訓，以及自己在律師行業(yè)中培養(yǎng)和打造團隊的實踐，深深認識到，在團隊建設過程，要能培養(yǎng)出人才留得住人才，關鍵在機制，包括：利益機制、協(xié)作機制、成長機制以及規(guī)則和文化機制，通稱為團隊建設的“五把刀”。 
　　一、利益機制 
　　有道是“天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往”。此話雖說有些**，但是能來企業(yè)的人無論投資者和員工，肯定都不是為學雷鋒而來的。利益的需求是企業(yè)的參與者的*基本的出發(fā)點，這是企業(yè)經營和管理的不二法門。所以，“兵馬未動，糧草先行”同樣是企業(yè)經營管理中必須遵循的法則。在團隊建設中，基本的利益保障是團隊存在的前提和基礎，先養(yǎng)兵、再用兵，也是企業(yè)無法回避的成本。 
　　實踐中*普遍、*原始，也是*通行的利益機制就是找一幫“打工者”為老板打長工，企業(yè)的命運只與老板有關而與員工無關，雙方按照勞動合同和協(xié)議辦事，也就是所謂的雇傭軍團隊，采用的是簡單的利益機制。顯然這樣的團隊問題多多，不能適應企業(yè)長期發(fā)展地需要，否則就不會團隊建設的需要和必要了。因而企業(yè)為了發(fā)展的需要，就必須要建立穩(wěn)定而長久的團隊，無論是經營、管理還是生產，都必須要有穩(wěn)定的隊伍來支撐。為了能增強團隊的吸引力和凝聚力，從利益導向出發(fā)往往都設置基本薪酬、績效考核、獎勵和激勵機制，在此我們稱之為高級利益機制。 
　　利益機制的設定，各行各業(yè)都有自己約定俗成的模式和標準，一個企業(yè)在不同的發(fā)展階段也會有不同的要求，從技術層面上講方法更是層出不窮。但從團隊建設的角度看，基本問題大致有二： 
　　1、要不要的問題 
　　企業(yè)應該在什么時候開始擺脫雇傭軍的作業(yè)模式，開始真正的團隊建設。假如老板的能力和精力足夠掌控局面，并能有效的維護企業(yè)經營管理活動的正常進行，顯然這樣的企業(yè)是不需要團隊支撐，因而也就只需要簡單的利益機制。相反，當老板對企業(yè)的經營管理力不從心的時候，顯然企業(yè)就需要團隊來支持和支撐，同時也就需要引進有經營管理能力的人才來幫助組建團隊，并對團隊進行有效的管理。同時，在發(fā)揮人才的價值和作用的時候，必須給人才以回報，因而必須在利益機制上加以改進，改變原有的利益分配模式，從利益獨享走向共享。 
　　在此，有一個老生常談的問題，就是老板是愿意自己的企業(yè)賺100萬，自己得80萬；還是愿意自己的企業(yè)賺1000萬元，自己得200萬元？答案不同，選擇不同，模式不同，結果自然也就不同。 
　　正如廣東聚龍集團一樣，在企業(yè)新的發(fā)展階段，作為企業(yè)的創(chuàng)始人梁伯強不再把企業(yè)當作自己的自由王國，而且是首先當作了一個利益共同體。在此，就有一個先決條件，就是老板已經完全擺脫了對金錢和財富的饑渴，轉而成為對事業(yè)的渴求，把金錢和財富當作了兵馬的“糧草”，而不是把“糧草”當作了**的追求。在此可以給出一個推論，一個沒有擺脫金錢饑渴的人，或者僅僅把賺錢當作事業(yè)或**追求的人，這樣的人必然做不成真正的團隊，也不需要真正的團隊來和幫助。 
　　這就是做企業(yè)的怪異，作為一名企業(yè)家，金錢和利益當然是不變的追求，但在追求利益的同時需要不斷放大自己的追求，從利益的追求上升到事業(yè)的追求，再升華到一種使命和責任，這就需要企業(yè)家不斷地的進行自我革命。總之，金錢和財富是必要的追求，但不是**的追求。 
　　所以，企業(yè)要不要有真正的團隊，利益機制要不要升級換代，不僅僅是模式和方法問題，根本的問題還是觀念問題。 
　　2、如何辦的問題 
　　團隊建設中的利益機制，首先是觀念問題，其次是思路問題，有了思路方法自然就不是問題�？偟膩碚f，理想的目標是團隊成員都能分享到企業(yè)發(fā)展帶來的好處，而從策略上又必然區(qū)別對待、循序漸進。在所有的利益分配模式中，績效考核是利益機制的基礎，對經營部門的業(yè)績、生產部門的績效以有行政或綜合部門的考核等，都要根據部門性質或職能的不制定不同的標準區(qū)別對待，而對獎勵和激勵更需要制定具體的標準，并設置相應的條件。利益機制中，股權激勵是*高的形式，也是*后的形式。所以企業(yè)在設置股權激勵機制時，必須設定特別的門檻，如：員工在企業(yè)除了業(yè)績要求，同時還要求至少干滿五年方可以享受一定比例股份的分紅權，繼續(xù)服務五年后方可以享受股份的表決權，員工離職后如何處理等等。 
　　除此以外，還有許多的問題要面對，一般來說，在初創(chuàng)的十年內，不鼓勵企業(yè)采用股權激勵的方式，因為此階段企業(yè)高層的核心領團隊往往還沒有*終形成，企業(yè)內部還將面臨太多的變數，如果此時讓經營管理層持股，會阻礙或影響公司核心管理層*終的形成。再如，企業(yè)如果將要進入品牌運作和資本經營，原有的管理團隊大都要退出管理層，因為習慣于傳統(tǒng)的經營管理的人，往往會因不適應品牌運作和資本經營的高層次的要求，而成為新的運營模式的累贅或障礙，甚至會成為破壞者。 
　　筆者曾經服務過或熟悉的幾家企業(yè)，現(xiàn)在都已經上市或者進入品牌運作及準備上市階段，但由于創(chuàng)業(yè)階段的一些元老級的人物，始終占據公司要位，但現(xiàn)有公司對經營管理者的要求已經遠遠超過了他們能力的極限。這些人在公司就像八旗子弟和王爺一樣，因為他們的存在和腐朽給公司帶來了無盡的麻煩，但由于尾大不掉，公司難以和他們切割。股權激勵機制既要對激勵曾經對公司有貢獻的人，同時更要激勵對公司未來發(fā)展有價值的人。諸如此類的問題說起來很容易，做起來往往很費神，考驗的都是企業(yè)家的境界和智慧。 
　　利益機制不管如何地變，都必須清晰明了，既能預期又能核算，這是*基本的要求。但由于本文篇幅有限，在此也只能概述，以后有機會再作專門探討。 

        責任編輯：小徐     www.atm-sprinta.com    2010-6-25 10:16:34

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