團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的“五把刀”（2）

添加日期：2010年6月25日 閱讀：681

　　二、協(xié)作機(jī)制 
　　有團(tuán)隊(duì)必須有協(xié)作，而協(xié)作必須以明確的分工為基礎(chǔ)，明確分工是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的必要條件，分工是協(xié)作的基礎(chǔ)。所以，企業(yè)進(jìn)入團(tuán)隊(duì)運(yùn)作階段，就是全面進(jìn)入正規(guī)化管理階段。對(duì)大部分中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在這個(gè)時(shí)候要徹底擺脫企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段的“草根性”，從“山寨版”的經(jīng)營(yíng)管理模式中走出來(lái)。個(gè)人或崗位的職能職責(zé)以部門(mén)的職能職責(zé)為基礎(chǔ)，部門(mén)的職能職責(zé)又是以企業(yè)整體的組織設(shè)計(jì)和安排為基礎(chǔ)。 
　　正如“羅馬不是一天建成的”一樣，企業(yè)系統(tǒng)而規(guī)范的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)也不是一天形成的，而且都是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中逐步積累形成的相對(duì)穩(wěn)定的模式、流程和方法的集成。即使明確的分工往往都包含有自然和自發(fā)的因素，*后成了約定俗成的版本或模式，所以每一個(gè)企業(yè)都有自己的風(fēng)格和特色。 
　　企業(yè)大都有從小到大，從弱到強(qiáng)的過(guò)程，一般來(lái)說(shuō)企業(yè)也需要以三到五年作為一個(gè)發(fā)展階段，部門(mén)的職能的劃分和崗位職能的劃分都需要有逐步定型的過(guò)程�？偟脑瓌t是，企業(yè)在設(shè)置部門(mén)和崗位的職能職責(zé)時(shí)，都需要一個(gè)“口袋式”的部門(mén)職能和崗位，不在特定部門(mén)和崗位職能職責(zé)范圍內(nèi)的事，都需要由這個(gè)口袋部門(mén)和崗位來(lái)承擔(dān)。原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)樵倏茖W(xué)的職能劃分，都操作過(guò)程中都會(huì)有縫隙，也會(huì)有遺失和丟失，所在必須要有專門(mén)的部門(mén)或崗位來(lái)行使這些可能被遺漏的職能。而老板和管理者就是要把不斷可能出現(xiàn)縫隙加以彌補(bǔ)，并把這些遺漏的職能職責(zé)賦予給特定的部門(mén)和崗位。由于老板特別的角色和崗位，隨時(shí)都要對(duì)企業(yè)的一切負(fù)全責(zé)，因而必須站崗放哨到*后。 
　　一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)*初規(guī)范化的是經(jīng)營(yíng)部門(mén)或生產(chǎn)部門(mén)，后逐步引向其它配套服務(wù)或保障部門(mén)。部門(mén)崗位設(shè)計(jì)或符合流程的需要，同時(shí)下了道工序要能形成對(duì)上一道工序的監(jiān)督；部門(mén)職能的設(shè)置險(xiǎn)了滿足流程和管理的需要，同時(shí)還要能形成平行監(jiān)督和制約機(jī)制，否則部門(mén)越多管理越亂，老板越辛苦。而在此過(guò)程中老板卻始終要為這些部門(mén)、崗位的職能化、規(guī)范化站崗放哨，事實(shí)上老板總是*后一個(gè)被解放的。如果有一天，老板說(shuō)我終于可以只做老板該做的事了，這說(shuō)明老板已經(jīng)被解放了。 
　　總之團(tuán)隊(duì)中的協(xié)作機(jī)制，從分工開(kāi)始，無(wú)論分工和協(xié)作，也都有一個(gè)從簡(jiǎn)單到復(fù)雜，低級(jí)到高級(jí)，局部到系統(tǒng)的過(guò)程，需要在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中不斷加以完善和升級(jí)換代。 
　　三、成長(zhǎng)機(jī)制 
　　俗話說(shuō)“水往低處流、人往高處走”，人總本能地追求更層次的老板娘需求的滿足。在企業(yè)中，老板如此，經(jīng)營(yíng)管理者如此，每一個(gè)員工也都不例外。無(wú)論是社會(huì)歸屬的、尊重的還是自我實(shí)現(xiàn)的需求，用一句話歸納馬斯洛的需求層次論，就是人總是在追求不斷的成長(zhǎng)感。 
　　團(tuán)隊(duì)建設(shè)不僅是解決了員工的社會(huì)歸屬感，同時(shí)也解決了老板的社會(huì)歸屬感。而自我實(shí)現(xiàn)的需求，是每一個(gè)人**追求，老板需要，員工也需要。所以，企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，就是以滿足老板和員工的歸屬感出發(fā)，并且自我實(shí)現(xiàn)為共同的追求的目標(biāo)，只是個(gè)人的目標(biāo)融入企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和愿景中了。 
　　成長(zhǎng)包括能力、業(yè)績(jī)、收入、職位、地位、榮譽(yù)感等的提高，但歸根到底是素質(zhì)和能力的提高，對(duì)此《第五項(xiàng)修煉》一書(shū)早就給出了明確的答案，就是培養(yǎng)學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)是提高團(tuán)隊(duì)綜合素質(zhì)和能力的*有效的辦法，也是*容易賦予人以成長(zhǎng)感的方式。 
　　說(shuō)到人的素質(zhì)和能力，在企業(yè)中也必須要有考評(píng)，考評(píng)不是目的而是手段，真正的目的是為了優(yōu)勝劣汰。在戰(zhàn)爭(zhēng)年代，一位士兵是否優(yōu)秀，在戰(zhàn)場(chǎng)上立刻就能見(jiàn)分曉。而在企業(yè)中，員工的素質(zhì)和能力是否優(yōu)秀，需要通過(guò)考核、考評(píng)來(lái)見(jiàn)分曉。成長(zhǎng)*慢或沒(méi)有成長(zhǎng)的人，除了被淘汰，沒(méi)有別的選擇。因?yàn)閮?yōu)不勝、劣不汰是對(duì)不斷進(jìn)步的人*大的平不公平，也是對(duì)優(yōu)秀人才*大的傷害。 
　　團(tuán)隊(duì)建設(shè)從來(lái)就是培養(yǎng)和淘汰想結(jié)合，企業(yè)雖然說(shuō)有社會(huì)責(zé)任，但畢竟是一個(gè)講究效益和效率的機(jī)構(gòu)，必須隨時(shí)都要淘汰不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的人。對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，培養(yǎng)是基礎(chǔ)，淘汰是保障，沒(méi)有優(yōu)勝劣汰的機(jī)制作保障，就不會(huì)有優(yōu)秀的團(tuán)，更不會(huì)有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)。 
　　總的來(lái)說(shuō)，成長(zhǎng)機(jī)制包括學(xué)習(xí)、實(shí)踐、考評(píng)、優(yōu)勝、劣汰等幾個(gè)層次的內(nèi)涵。在此要摒棄一個(gè)觀念，企業(yè)和企業(yè)家總是對(duì)人才的流失深惡痛絕，因?yàn)榫芙^培養(yǎng)人才，并總在追求人才的終身效用。而事實(shí)上人才的正常流動(dòng)是誰(shuí)也阻擋不了的事，俗話說(shuō)“十年樹(shù)木，百年樹(shù)人”，只有那些能與企業(yè)一起走過(guò)成長(zhǎng)和發(fā)展之路的人才可能稱得上企業(yè)真正的人才。如此，培養(yǎng)十年人，能留用一個(gè)就已經(jīng)非常高的回報(bào)率了。對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)優(yōu)勝劣汰，保持人才的合理流動(dòng)，當(dāng)然也不排除能力和品行卓著的人才也會(huì)流動(dòng)，這些都是難以避免的。但只要保持團(tuán)隊(duì)的相對(duì)穩(wěn)定，能讓團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的氛圍和文化能傳承下去，團(tuán)隊(duì)建設(shè)就算初步成功了。 

        責(zé)任編輯：小徐     atm-sprinta.com    2010-6-25 10:18:11

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