團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的“五把刀”（3）

添加日期：2010年6月25日 閱讀：651

　　四、規(guī)則機(jī)制 
　　制度是團(tuán)隊(duì)的保障，制度的基礎(chǔ)特定的流程和標(biāo)準(zhǔn)，流程和標(biāo)準(zhǔn)則來(lái)自于特定的機(jī)制，特定的機(jī)制由相應(yīng)的規(guī)則來(lái)決定。所以，一群人在一起，首先要從制定游戲規(guī)則開(kāi)始。企業(yè)是市場(chǎng)的主體，在市場(chǎng)上進(jìn)行利益的博弈，需要游戲規(guī)則，這些規(guī)則既有顯在也有潛在的；同樣企業(yè)內(nèi)部，也是一個(gè)利益的博弈場(chǎng)所，老板和員工同樣要按特定的游戲規(guī)則來(lái)行事方成體統(tǒng)，否則沒(méi)有規(guī)矩自然就成不了方圓。 
　　曾經(jīng)有一家公司，在經(jīng)歷數(shù)的快速發(fā)展后，但隨之而來(lái)的是老板天天被公司亂七八糟的事磨得焦頭爛額，苦不堪言。公司制度越來(lái)越多，規(guī)矩越來(lái)越嚴(yán)，處罰越來(lái)越狠，但情況就是不見(jiàn)好轉(zhuǎn)。老板問(wèn)我有什么好的辦法沒(méi)有，我笑著告訴他沒(méi)有，因?yàn)橐粋�(gè)大腦永遠(yuǎn)對(duì)付不了一百個(gè)大腦。因?yàn)槟阌喌囊?guī)矩和制度，在員工看來(lái)都是“別人的兒子”，沒(méi)有人會(huì)用心來(lái)呵護(hù)的。而且當(dāng)一件事，出現(xiàn)三次上、處罰三次以上都不見(jiàn)效果，管理者就得反省自己的規(guī)矩和制度訂的是不是有問(wèn)題了。顯然，公司的混亂是因?yàn)榱鞒淘O(shè)計(jì)的不合理，流程設(shè)計(jì)的不合理，導(dǎo)致員工在作業(yè)的過(guò)程沒(méi)法不出錯(cuò)，余下的問(wèn)題要么就是躲，要么就是瞞，躲不了、瞞不了自然就只能“勇敢地”面對(duì)了。還有就是獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不合理，必然會(huì)出錯(cuò)的事，見(jiàn)錯(cuò)就罰，既不合理也不人道。如此，錯(cuò)了一定要罰，做對(duì)了卻沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)。這樣的制度，在法律上叫惡法，根本不值得員工去維護(hù)。 
　　在此，就涉及到企業(yè)規(guī)則的機(jī)制問(wèn)題。看似完美的規(guī)則，如果它的來(lái)源、設(shè)計(jì)、執(zhí)行不合理都會(huì)影響到規(guī)則的效果，甚至?xí)�起相反的任用。在此，有兩在原則一定要予以把握。 
　　1、規(guī)則的制定要優(yōu)先尊重“約定俗成”，企業(yè)在經(jīng)歷一定的發(fā)展后，即使沒(méi)有任何感成文的制度，企業(yè)各部門(mén)和員工都會(huì)有自己的心中的規(guī)矩和規(guī)則，業(yè)務(wù)操作也會(huì)有自己的約定俗成流程和方法。這些東西，看起來(lái)很簡(jiǎn)單甚至很粗糙，但正是企業(yè)富貴的財(cái)富，而所有的流程再造、制度升級(jí)等都不過(guò)是在現(xiàn)在的流程和制度的基礎(chǔ)上加以提升和提高，并不斷完善。現(xiàn)實(shí)生活中，很多企業(yè)急于求成，往往忙不迭地用一套新系統(tǒng)來(lái)替代原有的一切，其結(jié)果往往是邯鄲學(xué)步，得不償失。舊的被破壞了，新的卻沒(méi)能建立起來(lái)。 
　　2、規(guī)則的制定一定要有員工共同的參與，參與等于承諾，參與的過(guò)程就是讓企業(yè)一切的規(guī)章制度成為員工“自己的兒子”，就會(huì)用心呵護(hù)、自覺(jué)執(zhí)行，否則企業(yè)所訂的一切規(guī)矩和制度都只會(huì)成為“別人的兒子”。 
　　任何的規(guī)則和制度都是一把雙刃劍，用好了當(dāng)然好，不恰當(dāng)?shù)厥褂�，�?huì)反受其害。俗話說(shuō)上“有政策、下有對(duì)策”，再完美的制度都會(huì)有漏洞，甚至能制造出漏洞來(lái)，在執(zhí)行的過(guò)程中，都可能想出層出不窮的方法、對(duì)策來(lái)破解和化解，一套不得人心的規(guī)則和制度往往會(huì)生出若干個(gè)變異的版本來(lái)。在此，老板一個(gè)的大腦，以及那些書(shū)齋中出來(lái)的學(xué)究的大腦，怎么也不可能對(duì)付得了一百個(gè)、一千個(gè)員工的大腦的。 
　　所以，規(guī)則必須優(yōu)先從總結(jié)和提煉經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中實(shí)際在發(fā)生任用的規(guī)則開(kāi)始，同時(shí)在完美和提高規(guī)則的過(guò)程中，要讓員工充分參與，共同協(xié)商如何應(yīng)對(duì)和面對(duì)實(shí)際存在的問(wèn)題，往往會(huì)事半功倍。 
　　上述那家公司，筆者在與各部門(mén)經(jīng)理、員工進(jìn)行充分溝通后，只是對(duì)上下游業(yè)務(wù)操作流程稍作調(diào)整，把本該由上游部門(mén)的職責(zé)轉(zhuǎn)移到上游部門(mén)。同時(shí)調(diào)整了獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，由對(duì)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程和標(biāo)準(zhǔn)的工序，由原來(lái)的見(jiàn)錯(cuò)就罰，改成一次成功獎(jiǎng)，二次成功平，第三次出錯(cuò)罰。此后，情況得到明顯改善。 
　　五、文化機(jī)制 
　　文化問(wèn)題，聽(tīng)起來(lái)很虛無(wú)，其實(shí)很實(shí)在。但也**不是“實(shí)在”到在墻上掛上標(biāo)語(yǔ)口號(hào)就行，也不是余秋雨說(shuō)的在企業(yè)的后花園挖口井。但企業(yè)文化也在宿命，其無(wú)可選擇的起點(diǎn)只能從老板賦予給企業(yè)的靈魂開(kāi)始，并在團(tuán)隊(duì)的醞釀下逐漸提煉、升華至一種文化。 
　　縱觀世界中外的企業(yè)，基業(yè)*終能獲得長(zhǎng)青者，無(wú)一不是讓自己的企業(yè)上升為某種文化的形象或代表。以好萊塢、可口可樂(lè)、麥當(dāng)勞、肯德基等一大批美國(guó)的企業(yè)，無(wú)一例外地成為美國(guó)文化的形象和代表，才得以在世界范圍內(nèi)得以興盛發(fā)展。中國(guó)的同仁堂、全聚德、茅臺(tái)酒、五糧液等一大批企業(yè)，都是中國(guó)傳統(tǒng)文化的杰出代表。這樣的企業(yè)，也許老板可能倒，但企業(yè)永遠(yuǎn)不會(huì)倒。這些企業(yè)，他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力不在于產(chǎn)品，而在于文化。 
　　眾所周知，世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)的平均壽命不過(guò)四十年，在此也可以得出這樣的結(jié)論，一個(gè)企業(yè)在其生存和發(fā)展過(guò)程中，如果不能使企業(yè)成為國(guó)家、民族或區(qū)域文化的形象代表，基業(yè)長(zhǎng)青幾乎是一件不可能的事。那些為賺錢(qián)而賺錢(qián)的企業(yè)，即使擁有全世界**的資本、人才、技術(shù)，他們*終也逃不過(guò)平均壽命四十年的宿命。 
　　企業(yè)與文化對(duì)接的連接點(diǎn)在于品牌，一切的學(xué)問(wèn)都在于企業(yè)的創(chuàng)始人、團(tuán)隊(duì)的靈魂能否與特定的文化對(duì)接，并成為特定文化的形象和代號(hào)。在此，從老板的文化、到團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的文化，再上升到國(guó)家、民族、區(qū)域或某種特定文化的高度，并*終成為特定文化的形象和代表，需要有一個(gè)漫長(zhǎng)的修煉過(guò)程，**不是打打廣告、貼貼標(biāo)語(yǔ)、喊喊口號(hào)、講講故事就可以速成的。 
　　文化必須經(jīng)得起市場(chǎng)、時(shí)間、歷史和人心的考驗(yàn)，并在長(zhǎng)期如一的品質(zhì)支持和保障下，在大眾心目中留下**的記憶。大眾心目中**的美好記憶，才是品牌力真正的源泉之所在，也是基業(yè)長(zhǎng)青的密碼。任何一個(gè)企業(yè)，如果要想做大、做強(qiáng)、做久，就必須要過(guò)品牌關(guān)，過(guò)文化關(guān)，如果過(guò)不了這個(gè)關(guān)，否則永遠(yuǎn)無(wú)法擺脫企業(yè)這個(gè)利益團(tuán)體的宿命。 
　　但是，文化問(wèn)題再具體、再實(shí)在也是抽象中的具體和實(shí)在，企業(yè)和企業(yè)家必須首先是解決的問(wèn)題是為什么賺錢(qián)，賺錢(qián)又是為什么。大部分企業(yè)和企業(yè)家，為什么賺錢(qián)，即賺錢(qián)的原始動(dòng)機(jī)很明確，但賺錢(qián)的目的不明確，企業(yè)為賺錢(qián)而賺錢(qián)，如此*終的結(jié)果是企業(yè)中的一切，包括文化都不過(guò)是賺錢(qián)的工具和手段，如此的唯利是圖，*終逼著大眾在記憶中抹去對(duì)它的記憶，品牌由此也就失去了根本的支持和支撐。 
　　企業(yè)文化的進(jìn)化，也是一種選擇，從路徑上看總是存在著由正面和負(fù)面兩種選擇，就以對(duì)財(cái)富和金錢(qián)的追求來(lái)說(shuō)，可以有兩種極端的解釋。其一，金錢(qián)和財(cái)富可以屬于唯利是圖、不擇手段的人；其二，金錢(qián)和財(cái)富可以屬于有能力、有品行且對(duì)社會(huì)有貢獻(xiàn)和價(jià)值的人。上升到文化高度，前者以手段獲得財(cái)富，一切都是手段；后者是以貢獻(xiàn)獲得回報(bào)，追求的是貢獻(xiàn)。顯然前者很實(shí)在，但無(wú)法給人以美好的記憶；而后者則能給人留下美好的記憶，只要長(zhǎng)期堅(jiān)持，就可能成為大眾**的記憶。其實(shí)所謂的文化，就是這樣開(kāi)始的。 
　　回到團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)上來(lái)，一個(gè)健康的高尚的團(tuán)隊(duì)文化，必須從高尚的、正當(dāng)?shù)�，同時(shí)又要面對(duì)現(xiàn)實(shí)。正如打土豪分田地，與解放全人類的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)才成就了共產(chǎn)主義運(yùn)動(dòng)一樣，團(tuán)隊(duì)的文化依然如此，需要把現(xiàn)實(shí)的利益追求與長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，才可能使團(tuán)隊(duì)獲得源源不斷的動(dòng)力。正確的過(guò)程應(yīng)該是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)家的靈魂應(yīng)該越來(lái)越干凈，企業(yè)的文化應(yīng)該越來(lái)越高尚，并*終與國(guó)家、民族、區(qū)域等特定的文化對(duì)接，成為特定文化的載體和符號(hào)，至此文化建設(shè)和品牌建設(shè)才能真正的成功，團(tuán)隊(duì)建設(shè)也才能被稱得上真正的成功，企業(yè)也才有可能走上長(zhǎng)青之路。 
　　團(tuán)隊(duì)是企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，作為一個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)和企業(yè)家，從創(chuàng)業(yè)之初就應(yīng)該把團(tuán)隊(duì)的建設(shè)是作為企業(yè)發(fā)展基本戰(zhàn)略，企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)并非一朝一夕之事，而是要從“十月懷胎”開(kāi)始精心經(jīng)營(yíng)，其中需要付出的艱辛和苦心，非常言可以道來(lái)。在此，本文僅對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的“五把刀”，即五種機(jī)制簡(jiǎn)單歸納，希望能對(duì)企業(yè)界的朋友有所幫助�？傊�，一個(gè)企業(yè)要做大、做強(qiáng)、做久，必須要有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)支持和、支撐，而打造強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，五種機(jī)制缺一不可。當(dāng)然，無(wú)證是一個(gè)人還是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，目標(biāo)僅僅是想賺些錢(qián)而已，就沒(méi)有必要受上述“五把刀”之累和苦了。 

        責(zé)任編輯：小徐     www.atm-sprinta.com    2010-6-25 10:19:11

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