如何打造領(lǐng)導驅(qū)動力

添加日期：2012年8月21日 閱讀：927

　　10月17日，馬云在淘寶商城對其新規(guī)的溝通會上承認，在此次事件中淘寶商城需要反思，因為規(guī)則制定者都是二三十歲的年輕人，其中缺少制度**。同日，因重慶沃爾瑪超市販售“假**豬肉”事件，沃爾瑪中國區(qū)總裁陳耀昌離職。這兩起事件顯示出的一個共同特點是：下級管理者的舉措失當和能力不足，導致了企業(yè)形象受損并且直接“禍及”企業(yè)的*高**。
　　事實上，進入21世紀后，當員工已不再是簡單按照命令行事的執(zhí)行者時，如何通過有效地培養(yǎng)和發(fā)展各級管理者，通過不斷提升他們的領(lǐng)導能力和管理能力，來帶領(lǐng)各級員工團隊有效地應(yīng)對市場變化、實現(xiàn)企業(yè)目標、維護和提升企業(yè)形象，就成為每個企業(yè)管理者不得不認真面對的問題了。
　　但是，在現(xiàn)實的企業(yè)管理實踐中，我們對管理者的領(lǐng)導力開發(fā)和培養(yǎng)方面的工作卻著實不樂觀。其中*常見、也*致命的三個典型問題如下：
　　領(lǐng)導力開發(fā)和培養(yǎng)中存在的典型問題領(lǐng)導力開發(fā)和培養(yǎng)存在滯后、斷層和缺失這是很多企業(yè)面臨的一個*為致命的領(lǐng)導力發(fā)展問題。近些年來，由于中國經(jīng)濟的高速成長，很多企業(yè)也獲得了超常規(guī)發(fā)展。但是，當攤子鋪開之后，才發(fā)現(xiàn)各級管理者和領(lǐng)導力都沒有跟上。以筆者輔導的一家地方中型國企為例，由于市場快速膨脹，企業(yè)一下子從幾年前的幾**產(chǎn)值的規(guī)模，一下子躍升到七八個億、十幾個億、二十個億的規(guī)模，甚至逐漸演變成了擁有四五家分子公司的集團性企業(yè)的架構(gòu)，可是，上到公司級老總、下到中層干部，不論是思維意識還是管理技能，還都停留在“工廠管理”和“車間管理”的階段，而且人員招聘、培養(yǎng)都沒跟上，只能矮子里邊選將軍，勉力維持。結(jié)果導致各級管理者疲于奔命，而各種問題依然層出不窮。
　　而在另外一家中字頭的、由集團公司“拉郎配”，整合了下屬幾家三級單位捏合而成的一個新二級集團公司中，由于集團總部新設(shè)，人員全部來自原三級單位的骨干。結(jié)果是，所有上調(diào)到新設(shè)的二級集團總部工作的管理者由于沒有集團總部宏觀管理的經(jīng)驗，要么不能勝任新崗位要求，要么是習慣性地直接插手三級單位的具體工作，一頭扎進細節(jié)中，集團職能完全虛設(shè)，整合后的“1+1?2”的設(shè)想長期停留在“設(shè)想”階段。而下屬的各三級單位，則由于“重組”事發(fā)突然，企業(yè)原有骨干一下子有都被抽調(diào)到新設(shè)的集團中去，出現(xiàn)了大量的管理能力和領(lǐng)導力斷層，導致企業(yè)的交付率、合格率、成本控制等各項指標大幅度滑坡。
　　領(lǐng)導力開發(fā)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃和頂層設(shè)計，“隨意性”比較強在各企業(yè)中*常見的第二個問題就是培訓的策劃缺乏系統(tǒng)性和頂層設(shè)計。這個問題雖然不像第*個問題那樣致命，但是卻導致企業(yè)資源的嚴重浪費，而且實質(zhì)性地傷害到了企業(yè)各級管理者的領(lǐng)導力發(fā)展，以及企業(yè)自身的發(fā)展。比如，在筆者服務(wù)的一家地方銀行中，其一年的領(lǐng)導力開發(fā)經(jīng)費高達800萬，可是，談及管理者的管理能力和領(lǐng)導力開發(fā)時，筆者卻發(fā)現(xiàn)。該銀行居然對自己的戰(zhàn)略目標、核心業(yè)務(wù)、核心業(yè)務(wù)需要的基本能力素質(zhì)、企業(yè)的領(lǐng)導力層級分布等基本的、頂層性的東西“所知甚少”或“沒概念”。而每年培訓和開發(fā)經(jīng)費花的值不值，更主要的則是看“參訓領(lǐng)導們的感覺”。至于這些培訓和開發(fā)的效果評估、與本行各崗位的能力素質(zhì)要求之間的關(guān)系、對具體工作業(yè)績的促進，則“還沒有來得及考慮”。
　　而在另一家中字頭的500強大型國企中，其從中高層管理者到*基層的班組長級的管理者的領(lǐng)導力開發(fā)方案則只是由遠離經(jīng)營管理一線、“深居簡出”的幾個總部職能部門的“專責人”足不出戶制定出來的。至于說，整個集團到底有多少個管理層級？有多少條業(yè)務(wù)線、多少條職能線？每條業(yè)務(wù)線、每條職能線上每個不同層級的管理者需要具備怎樣的管理能力和領(lǐng)導能力，則“不清楚”。很多處級及處級以上領(lǐng)導崗位的職責描述也都只是公司文件中的幾行“領(lǐng)導分工”的相關(guān)描述，更不用說相應(yīng)的“任職資格”和“能力素質(zhì)”要求了。
　　領(lǐng)導力開發(fā)操作過程中的“倒果為因”和“責任錯位”
　　領(lǐng)導力開發(fā)中必須關(guān)注的第三個問題就是具體操作和實施中的“倒果為因”和“責任錯位”的問題。
　　“倒果為因”的突出表現(xiàn)是常常混淆甚至顛倒了“手段”和“目的”，忘記了到底是誰為誰服務(wù)。以筆者服務(wù)的一家大型臺資食品企業(yè)為例。在企業(yè)的戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)重點、職責體系、管理崗位設(shè)置、管理梯隊及其能力素質(zhì)層次的劃分與界定等等前置條件還都不清楚的情況下，其HR負責人就急著要求“一個半月內(nèi)拿出企業(yè)的領(lǐng)導力開發(fā)的全面實施方案”。而細問之下，才知道，對方之所以如此急切地希望拿出方案，是因為在季度績效承諾書中，有這樣的一項考核指標，而且還承諾了，“要在本季度內(nèi)啟動開發(fā)方案，并至少完成一次區(qū)域經(jīng)理和基層骨干管理者的培訓”。很難想象，這種為了完成KPI考核要求而擬定的領(lǐng)導力開發(fā)方案能夠真正促進企業(yè)領(lǐng)導力需求的滿足和企業(yè)業(yè)務(wù)目標的實現(xiàn)。
　　“責任錯位”的問題則突出地表現(xiàn)在：企業(yè)常常把領(lǐng)導力開發(fā)的責任一股腦兒都“推給了”人力資源部，而人力資源部又往往寄希望于咨詢公司甚至培訓講師能夠“包打天下”。*常聽到的一個問題就是：“你能保證培訓完之后，我們的管理者能力得到提高嗎？我們用什么方法來衡量？”。這兩個常見的誤區(qū)都反映了一個共同的錯誤認識：以為領(lǐng)導力的提升是“別人的事兒”。其實，對領(lǐng)導力提升的第*責任人是企業(yè)的高層管理者，直接責任人是被培養(yǎng)人本人和他的直接上級。原因很簡單，領(lǐng)導力只能在實踐中獲得。而能不能實踐、有沒有機會實踐、實踐中能不能得到有效的反饋等等，都是需要被培養(yǎng)人和他的直接上級親力親為的。正因如此，杜邦才在其總結(jié)的“70-20-10”模式中直截了當?shù)刂赋�，人才的發(fā)展70%來自工作中的實際經(jīng)驗，20%來自與他人的互動和反饋，10%來自培訓項目。
　　領(lǐng)導力開發(fā)和培養(yǎng)的基本思路與建議問題找到了，那么應(yīng)該如何著手去解決它們呢？在我看來，關(guān)鍵是做好三件事：定標準、明責任、建機制。
　　定標準聯(lián)想集團董事局主席柳傳志在談到他多年的企業(yè)經(jīng)營管理心得時，常常提到一個基本的觀點“事為重，人為先”。事實上，企業(yè)中的領(lǐng)導力開發(fā)，是為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的實現(xiàn)服務(wù)的，如果脫離了這個“事”。領(lǐng)導力開發(fā)和培養(yǎng)就成了“無源之水，無本之木”。因此，領(lǐng)導力開發(fā)的起點，應(yīng)該從企業(yè)的經(jīng)營目標、戰(zhàn)略和任務(wù)出發(fā)，確定企業(yè)要開展哪些核心業(yè)務(wù)、要設(shè)置哪些支持性的管理職能；然后確定為了開展這些業(yè)務(wù)、履行這些職能，需要設(shè)置哪些崗位？這些崗位需要履行哪些職責？這些崗位業(yè)務(wù)的開展和職責的履行，需要任職者具備哪些能力、素質(zhì)和任職資格？然后，再據(jù)此為這些不同層級的崗位建立起明確的領(lǐng)導力期望標準。只有這樣，后續(xù)的領(lǐng)導力開發(fā)、評價才會有基準、有依托，才會是真正圍繞企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展的需要在進行，才會促進人才成長和企業(yè)發(fā)展的“正強化循環(huán)”的形成。
　　比如，在管理者培養(yǎng)和開發(fā)方面以“長板凳計劃”而著稱IBM，它在對各級管理者進行領(lǐng)導力開發(fā)時，做的第*件事情就是由各級管理團隊，為需要培養(yǎng)的崗位**建立起明確的領(lǐng)導力期望標準。這些領(lǐng)導力勝任素質(zhì)由——公司*高層主管、直線管理者以及負責領(lǐng)導力開發(fā)的“全球高級主管與組織能力部”共同創(chuàng)建，將領(lǐng)導力開發(fā)與建立產(chǎn)生卓越經(jīng)營結(jié)果的能力相聯(lián)系，具有很高的信度，成為各級管理者評價下屬領(lǐng)導潛力的有效依據(jù)。
　　而杜邦的“接班人計劃”，也是根據(jù)公司業(yè)務(wù)運營的需要，起始于對“關(guān)鍵職位”（包括絕大多數(shù)領(lǐng)導職位和對持續(xù)的業(yè)務(wù)運營具有很大潛在影響的職位）的界定和排序。同時，還特別注重建立對候選人勝任相關(guān)崗位所需的能力及潛力，在理解和認知方面達成廣泛的共識。
　　事實上，如果你不知道自己想要什么，你就不可能得到它。圍繞業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，界定關(guān)鍵崗位，然后根據(jù)關(guān)鍵崗位的需要來界定其領(lǐng)導力標準和要求，這是領(lǐng)導力開發(fā)的必然起點。
　　明責任如前所述，領(lǐng)導力的獲得是從實戰(zhàn)中來的。那種把領(lǐng)導力開發(fā)責任完全推到人力資源部門或者是咨詢培訓公司的做法，其實是管理者的“瀆職”。要想真正有效地培養(yǎng)和建立起企業(yè)的領(lǐng)導力體系，就需要企業(yè)高管（尤其是一把手）、各級管理者、HR部門全面參與、各司其責。
　　企業(yè)高管的核心責任在于：明確企業(yè)的經(jīng)營目標、戰(zhàn)略與任務(wù)；領(lǐng)導并親自參與建立起企業(yè)領(lǐng)導力開發(fā)的頂層框架設(shè)計；領(lǐng)導建立企業(yè)核心職位的領(lǐng)導力評價/預期標準；推動建立領(lǐng)導力開發(fā)的各項機制的建設(shè)；親自參與領(lǐng)導力建設(shè)的工作，對下級管理者提供領(lǐng)導力開發(fā)的培訓、輔導和反饋，并投入足夠的時間和精力，對下級管理者的領(lǐng)導力水平進行深入、細致的評估，審定和檢查后續(xù)的改進方案等等。
　　各級管理者的職責則在于：確定自己所轄職位的職責及相應(yīng)的能力、素質(zhì)、領(lǐng)導力要求，建立相應(yīng)的評價標準；為下級提供領(lǐng)導力開發(fā)的培訓、輔導和反饋，并投入足夠的時間和精力，對下級管理者的領(lǐng)導力水平進行深入、細致的評估，審定和檢查后續(xù)的改進方案；同時，還要根據(jù)組織對自身所在崗位的領(lǐng)導力素質(zhì)要求，僅僅按照相關(guān)程序、規(guī)劃、方案的要求，提升自身的領(lǐng)導力等等。
　　人力資源部的職責則在于：不斷研究和評估進崗位設(shè)置、領(lǐng)導力標準建立、領(lǐng)導力開發(fā)方案及其實施等相關(guān)事項的科學性、有效性，持續(xù)不斷地加以改進和提高；為各級**提供領(lǐng)導力開發(fā)和培養(yǎng)、領(lǐng)導力評價等方面的專業(yè)知識與技能的輔導；不斷改進和提高促進領(lǐng)導力開發(fā)的各項運營機制、制度、流程的合理性和有效性等等。
　　建機制所有美好的愿望，如果想有效落地的話，都離不開制度、機制的保證。就領(lǐng)導力開發(fā)來說，關(guān)鍵的是要建立如下三大機制：
　　選拔評估機制正如IBM前總裁郭士納所說，人們不會做你期望的事情，只會做你檢查和監(jiān)督的事情。事實上，那些通過領(lǐng)導力開發(fā)和培養(yǎng)，建立起競爭優(yōu)勢的企業(yè)都無一例外的特別重視對領(lǐng)導力發(fā)展成果的評估。并且建立起了從上到下、雷打不動的人才評估機制來保證評估的落地。
　　以為美國500強企業(yè)輸送高級管理人才著稱的GE為例，它的人才評估已經(jīng)完全融入到企業(yè)運營的**流程中去了。在每年四五月份的“C類會議”上，集團各級高管，會對自己所轄范圍內(nèi)的優(yōu)秀人才進行熱烈而且認真的評估、討論、甚至“爭吵”，通過這種機制化的會議安排，GE的各級**們不斷檢查各項業(yè)務(wù)計劃運行中的各級管理者和優(yōu)秀員工所表現(xiàn)出來的領(lǐng)導力及各項素質(zhì)。
　　培養(yǎng)使用機制當然，僅僅評估和選拔還是不夠的。如何根據(jù)評估結(jié)果，對選拔出來的優(yōu)秀員工或后備管理者進行有效的開發(fā)呢？這就需要有成熟的日常人才培養(yǎng)和使用機制作保證。
　　比如，在在IBM的*高管理層的季度會議上，每個高層經(jīng)理都必須做好準備，從自己的業(yè)務(wù)單位或職能部門中至少推薦一名顯現(xiàn)出領(lǐng)導潛力的員工。如果這些“高潛質(zhì)人員”在相對短期內(nèi)沒有被賦予更廣泛的任務(wù)，董事長辦公室就會找那些推薦名單的高層經(jīng)理們。
　　更深入地，在日常工作中，IBM人力資源部門中專司領(lǐng)導力開發(fā)的顧問，會和直線經(jīng)理緊密合作，根據(jù)確認的領(lǐng)導力勝任素質(zhì)要求，為高潛質(zhì)人員有針對性地設(shè)計或調(diào)配“有開發(fā)平臺作用”的崗位，供其在工作獲得領(lǐng)導力提升。而在杜邦，公司會根據(jù)人才的重點培養(yǎng)方向，把他們放到實際任務(wù)當中去，包括一些很有挑戰(zhàn)性的工作和特殊任務(wù)中去，讓他們挑戰(zhàn)自己，獲得向上發(fā)展必須具備的經(jīng)驗和核心能力。
　　成長激勵機制由于領(lǐng)導力的開發(fā)需要公司的各級管理者及被開發(fā)者本人都要投入巨大的精力和熱情才能獲得成功。因此，對被開發(fā)者本人和開發(fā)他們的上級經(jīng)理都建立有效的激勵機制就至關(guān)重要。
　　比如，有全球第*CEO之稱的杰克？韋爾奇，這樣講述他激勵管理者進行自我開發(fā)的經(jīng)驗：“我們通常把人才分成2、7、1的模式，即20％*優(yōu)秀的員工，70％的一般員工，還10％的較差員工，我們關(guān)注*優(yōu)秀的20％，給*好的員工*高的報酬關(guān)注*優(yōu)秀的20％，花*多的精力給*好的員工和發(fā)展空間。……需要注意的是，前面20％的優(yōu)秀人才也并非一直保持不變的，所以我們還需要關(guān)注那些*近有杰出表現(xiàn)的員工，比如另外70%的員工，要讓他們知道可以通過自己的努力，上升到*優(yōu)秀的20%當中，要花一點時間更好地對待他們，讓他們有很好的資源培訓并能夠得到成長。”而與此形成鮮明對比的是，筆者服務(wù)的一家大型國企中，其為激勵優(yōu)秀員工而設(shè)計的“員工職業(yè)發(fā)展通道”和“員工能力素質(zhì)評定”方案，卻*后蛻變成“比拼員工書面考試能力”和“比拼員工同領(lǐng)導的關(guān)系好壞”的機制，反而極大地挫傷了真正“能干活”、“出業(yè)績”的員工的發(fā)展積極性。
　　而在激勵開發(fā)管理者的管理者方面，*典型的代表就是IBM。在那里，所有直線經(jīng)理和高層經(jīng)理一樣，必須全力挖掘有前途的人才，并確保高潛質(zhì)人員在各類會議和場合能夠被識別出來。而且，還規(guī)定：除非自己表現(xiàn)出開發(fā)**方面的技能，否則高層的職位就輪不到你。有了這樣的機制作保證，人才輩出就是一件完全可以期待的事情了。
　　結(jié)語美國領(lǐng)導力研究中心主席保羅？赫塞先生曾經(jīng)說過：“企業(yè)執(zhí)行力的問題，說到底是領(lǐng)導力的問題。”因為企業(yè)的領(lǐng)導力，決定了企業(yè)各級團隊的執(zhí)行力。
　　然而，盡管企業(yè)領(lǐng)導力開發(fā)是如此的重要，我們卻常常在現(xiàn)實的企業(yè)中發(fā)現(xiàn)“**/領(lǐng)導職位過剩，而領(lǐng)導力卻嚴重不足”的狀況。希望上面的這些討論，能夠有助于我們的企業(yè)真正建立起一個領(lǐng)導力驅(qū)動的組織。把民族復興的希望，建立在一個個富有領(lǐng)導力和競爭力的企業(yè)身上。
責任編輯：鮑慶義    atm-sprinta.com    2012-8-21 17:02:01

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