誰是團隊建設的*大敵人?

添加日期：2010年8月7日 閱讀：809

    團隊蠻干或失敗原因的著述已有不少，并且矛頭大多指向管理層。其中，許多評判恰如其分。缺乏長遠眼光、沒有投入足夠的時間和財力、培訓草草收場和給予的指導太少等都是團隊歸于失敗的通病，都是經(jīng)理人只想結(jié)果而不愿變革造成的惡果。反觀團隊本身呢?管理層要躬身自省，團隊也要對自身的問題和缺點負責。下面是一些團隊常見的通病。 
    我們何時能得到董事會重視? 
    在大多數(shù)企業(yè)組織中，建立和培訓員工團隊是管理層的一件大事。但對員工個人來說，這更是件了不起的大事。他們大多從未受到過上司的如此關注，感到自己更重要、更受重視了。 
    當然這也會導致產(chǎn)生不現(xiàn)實的期望，反過來又會帶來沮喪感。美麗的泡影破滅時，新團隊會認定他們被管理層誤導了，就會一心想做出格的事(如自行制定生產(chǎn)定額)，全然不顧自己該解決的問題(如確保每個員工不需主管監(jiān)督準時上班)。因此必須時時提醒這些團隊，他們的主要職責是將工作干好，而不是去關心公司的產(chǎn)品價格等問題。 
    建議：不要過分喧染團隊概念。讓大家首先了解工作內(nèi)容。 
    告訴團隊*初應去解決自己“影響力范圍”內(nèi)的問題，即圍繞他們直接投入和產(chǎn)出的環(huán)境。團隊開始探聽他們職責范圍外的事情時，團隊成員的投入就沒什么用，因為他們對流程知之甚少。 
    告訴團隊一個時間范圍。要想讓團隊*終成為一個自我管理的單元，就要制訂計劃，告訴團隊你如何達到這個目標。 
    立刻明確權(quán)限。要對這些權(quán)限一清二楚，經(jīng)常申明這些權(quán)限。 
    直截了當?shù)馗嬖V團隊，工作仍是工作，不是一個職位或流程。團隊成功*關鍵的標準是完成工作的能力。 
    烏龜與野兔的合作 
    慢騰騰的執(zhí)著可能會贏得一些競賽，但不會總是贏。人各有不同的工作風格。在把他們集中到一個團隊時，烏龜式工作風格的團隊成員必須學會同作風麻利的員工一起工作。 
    盡管團隊中有一定余地可以兼容不同工作風格的員工，但也要制訂起碼的要求以便避免沖突。雖然人們對不同工作的偏好可以通過崗位輪值得到滿足，但工作的速度和質(zhì)量是所有團隊成員都必須遵守的標準。 
    建議：統(tǒng)一業(yè)績標準。平等的業(yè)績標準可培養(yǎng)團隊成員的相互尊重。 
    平衡不同工作的要求。團隊成員輪流做幾個工作時，不要安排得有些人累個死，有些人卻閑得慌，這樣前者就成了懲罰，而后者成了美差。 
    通過培訓鼓勵尊重不同風格。讓人們知道，只要人人都始終保持高標準，他們解決問題時盡可八仙過海，各顯其能。 
    把握好尺度 
    許多團隊剛一擁有新發(fā)現(xiàn)的權(quán)力和職責興奮不已，以致**遇到始料不及的障礙時，一下子蒙了，只好打退堂鼓。他們非但不承認變革并非輕而易舉，反而聳聳肩，報以“我早就說過�！边@無疑判了進一步冒險的死刑。 
    建議：要未雨綢繆。事先考慮到可能遇到的阻力和失敗，團隊就能制訂應付突發(fā)性事件的計劃。 
    避免一開始就上大項目。這樣失敗所引起的后果就會更嚴重。 
    同時進行幾個項目。有些項目必定會成功，另一些則可能陷入困境。把這些成功和失敗作為學習的經(jīng)驗。 
    不關我事
    團隊組成之后，工作制度隨之改變。一些人會產(chǎn)生抗拒心理認為，“這不關我事�！�、“我沒有受過那方面的培訓�！被蛘摺斑@是管理層的事”等。

        責任編輯：小徐     www.atm-sprinta.com    2010-8-7 10:48:11

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