員工忠誠的四大悖論（2）

添加日期：2010年8月12日 閱讀：882

    悖論三：價值認同＝員工“忠誠” 
    古語有云：道不同，不相為謀。誠然，價值觀上差異的存在會對員工“忠誠”產生致命的影響。價值觀反映的是員工目標和利益，沒有相同的利益和目標，很難想象員工“忠誠”從何而來。員工“忠誠”必然要仰賴于價值認同這一核心，戴爾公司的創(chuàng)始人邁克爾·戴爾認為：無論聘用的是新進人員，或是負責經營*大事業(yè)體的管理階層，都必須與公司的哲學和目標一致。如果這個人可以認同公司的價值觀和信念，也了解公司目前的營運和努力方向，那么他不但會努力達到眼前的目標，也會對組織的*大目標有所貢獻。 
    但是，反過來說卻未必盡然。價值認同并不是保證員工“忠誠”的充分條件，只是必要條件之一。價值觀也是在一定物質基礎上形成的，人不能只依靠觀念生活，員工對企業(yè)的忠誠在擁有價值認同的基礎上還必須具備相應的物質保障。美國管理學家拉伯福指出：“人們會去做受到獎勵的事情�！币簿褪钦f，單單價值觀上的認同并不足以形成員工“忠誠”，企業(yè)必須通過一系列的激勵措施實現員工的“忠誠”。簡單地將“價值認同”等同于實現員工“忠誠”，可能導致對相關價值激勵措施的忽視，難以構建滿意的員工“忠誠”度。 
    悖論四：從一而終＝員工“忠誠” 
    弗雷德里克認為：忠誠是忠于某個企業(yè)據以長期服務于所有成員的各項原則。一旦曾經為之奮斗的“原則”不存在了，員工就可以主動選擇離開。從本質上說，員工“忠誠”是一種忠誠于優(yōu)秀的工作態(tài)度。員工遵守與企業(yè)的勞動合同中的各種承諾和約束，在合同有效期內為企業(yè)服務，并做出自己的貢獻。 
    在大多數情況下，企業(yè)與員工都是獨立的個體。個體員工無法決定或是改變企業(yè)的經營方針和戰(zhàn)略。企業(yè)有招工的權利，員工也有選擇企業(yè)的權利。隨著企業(yè)的發(fā)展，其原有的價值觀和文化也處于不斷的變化之中。一旦企業(yè)出現個體員工無法接受的價值因素，員工的流動無疑對雙方都有利。如果員工一方面在職期間勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)，能夠為企業(yè)的興旺盡職盡責；另一方面，離職后，在一定時期內能保守原企業(yè)的商業(yè)秘密，不從事有損原企業(yè)利益的行為，這絲毫無損于員工“忠誠”。 
    事實上，這樣的實例比比皆是。惠普公司的人員流動就比較大，在新招來的員工中，5年后，大概只有50%的人留下，10年后，只有25%的人留下。然而，留下來的人肯定對惠普文化堅信不移，行為舉止也是惠普化的，這樣的人肯定會幫助惠普做出很多有益的貢獻。

        責任編輯：小徐     atm-sprinta.com    2010-8-12 11:21:55

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