藥企如何選擇經(jīng)營(yíng)模式

添加日期：2014年6月27日 閱讀：1055

    聯(lián)合模式
    在聯(lián)合模式中，藥企創(chuàng)造一個(gè)由多個(gè)實(shí)體構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)具有一個(gè)共同的支持平臺(tái)。而這些實(shí)體既可能包括位于眾多國(guó)家的高校、醫(yī)院、診所、技術(shù)提供商、數(shù)據(jù)分析公司和生活方式服務(wù)提供商，也可能包括來(lái)自公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門。
    并且他們會(huì)形成一個(gè)共同的目標(biāo)，比如在特定的患者群體中管理醫(yī)療結(jié)果，除此之外，他們還共享資金、數(shù)據(jù)、患者群體以及后臺(tái)服務(wù)，這種相互依賴性是將他們集合在一起的原因。其實(shí)聯(lián)合模式提供了一個(gè)用于創(chuàng)建一體化產(chǎn)品和服務(wù)包的框架，因此將公司的核心產(chǎn)品和服務(wù)多元化。它能夠使每個(gè)參與者都建立特定的專業(yè)技能領(lǐng)域、憑借這種專業(yè)技能形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、銷售產(chǎn)品、知識(shí)或技能，將其他人更有能力開(kāi)展的工作交給聯(lián)合體中的其他合作伙伴。
    更重要的是，聯(lián)合模式可以促進(jìn)進(jìn)一步的交叉合作，提高績(jī)效，也不會(huì)損失任何靈活性。另外，網(wǎng)絡(luò)中的較強(qiáng)的成員可以幫助較弱的成員進(jìn)行改進(jìn)——因?yàn)槁?lián)合體具有促進(jìn)共同成功的動(dòng)力，甚至他們也可以取代那些始終都表現(xiàn)不佳的參與者。
    兩大變體
    聯(lián)合模式的虛擬型變體是指，一家藥企的大部分或者全部業(yè)務(wù)都外包，藥企作為一個(gè)管理中心，協(xié)調(diào)其他合作伙伴的活動(dòng)。
    同樣大多數(shù)大型藥企也采用外部承包商來(lái)對(duì)他們的內(nèi)部資源進(jìn)行補(bǔ)充，但是很少有藥企會(huì)再進(jìn)一步擴(kuò)展。因?yàn)榈谌�方�?lián)盟可以為其提供更廣泛的機(jī)會(huì)、專業(yè)技能以及市場(chǎng)準(zhǔn)入，所以藥企只需專注于增值職能，在這些增值職能上利用自己的關(guān)系、規(guī)模和市場(chǎng)知識(shí)（即項(xiàng)目管理、業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)、監(jiān)管事務(wù)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理并且與關(guān)鍵意見(jiàn)**和醫(yī)療服務(wù)提供商）建立良好的關(guān)系。
    如夏爾醫(yī)藥公司就是虛擬藥企的*集中的體現(xiàn)。它幾乎將所有業(yè)務(wù)都進(jìn)行了外包，如研發(fā)、醫(yī)療監(jiān)測(cè)、數(shù)據(jù)管理、統(tǒng)計(jì)和醫(yī)療寫(xiě)作。除了基因治療部門之外，該公司開(kāi)發(fā)的每一種產(chǎn)品都是通過(guò)引入授權(quán)或收購(gòu)的方式從外部購(gòu)買。
    聯(lián)合模式的虛擬型變體還具有其他優(yōu)勢(shì)，如它可以使藥企降低初始資本支出、將一些固定成本變?yōu)榭勺兂杀尽⒏�高效率、靈活性地利用資源。同樣重要的是，它還可以幫助行業(yè)**進(jìn)入到新的產(chǎn)品/服務(wù)領(lǐng)域或區(qū)域市場(chǎng)，且無(wú)需借助進(jìn)一步大規(guī)模兼并。
    但是，虛擬型變體也存在一些重大的缺陷。如力量平衡可能會(huì)向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移，如汽車行業(yè)就曾在某種程度上出現(xiàn)了這樣的問(wèn)題，許多一級(jí)供應(yīng)商只管理自己的供應(yīng)鏈，*終因主要的供應(yīng)商陷入財(cái)務(wù)困境，就開(kāi)始提供質(zhì)量低劣的服務(wù)，甚至根本不履行義務(wù)。而其實(shí)這種風(fēng)險(xiǎn)往往可以通過(guò)盡可能采用多家供應(yīng)商的方式來(lái)解決。
    聯(lián)合模式的創(chuàng)業(yè)型變體需要對(duì)多家公司進(jìn)行投資，以換取他們產(chǎn)生的知識(shí)資產(chǎn)或資本增長(zhǎng)的一部分，而不是將特定的任務(wù)外包出去。有時(shí)也可通過(guò)特殊目的公司來(lái)管理這種投資，因?yàn)樗鼈冊(cè)陲L(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)方面具有多種優(yōu)勢(shì)。
    藥企可以選擇將其投資集中在一個(gè)特定的治療領(lǐng)域或者分散到多個(gè)領(lǐng)域，以盡量降低風(fēng)險(xiǎn)。在投資期結(jié)束時(shí)，它可以獲得已經(jīng)產(chǎn)生的知識(shí)產(chǎn)權(quán)或者將其授權(quán)給第三方。另外，產(chǎn)生知識(shí)產(chǎn)權(quán)的企業(yè)可以保留知識(shí)產(chǎn)權(quán)、將其商業(yè)化推廣并且為贊助企業(yè)支付投資回報(bào)。
    葛蘭素史克多年來(lái)一直在采用一種創(chuàng)業(yè)結(jié)構(gòu)。該公司的常青基金SR One于1985年創(chuàng)立，現(xiàn)在在30多家專注于藥品研發(fā)和交付業(yè)務(wù)的私人和公共生物技術(shù)公司中投資了5億美元以上。
    完全多元化模式
    完全多元化模式是指藥企從核心業(yè)務(wù)擴(kuò)展到相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域，比如診斷和器械、普通藥品、營(yíng)養(yǎng)藥品和健康管理服務(wù)。強(qiáng)生公司是醫(yī)藥行業(yè)首先采用這種模式的企業(yè)。在2006年12月以166億美元收購(gòu)了輝瑞公司的柜臺(tái)藥品業(yè)務(wù)后，該公司現(xiàn)在是世界上*大的消費(fèi)者健康服務(wù)藥企。該公司同時(shí)也是世界上第三大生物制劑公司和第六大醫(yī)藥藥企，擁有廣泛的醫(yī)療器械和診斷業(yè)務(wù)，近期開(kāi)始構(gòu)建一個(gè)健康和疾病預(yù)防平臺(tái)，并因此收購(gòu)了一家網(wǎng)上醫(yī)療咨詢公司“HealthMedia”。
    其他許多藥企現(xiàn)在也緊隨其后。比如，諾華公司在過(guò)去的三年里，投入近250億美元加強(qiáng)其疫苗、普通藥品和護(hù)眼產(chǎn)品業(yè)務(wù)。羅氏公司正在利用分子診斷學(xué)領(lǐng)域的專業(yè)技能開(kāi)發(fā)一種用于度量室內(nèi)過(guò)敏源的消費(fèi)型產(chǎn)品測(cè)試。葛蘭素史克已經(jīng)宣布計(jì)劃通過(guò)更加專注于疫苗、消費(fèi)者健康和新興市場(chǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)“多元化和去風(fēng)險(xiǎn)化”。
    利弊顯著
    完全多元化模式具有多個(gè)優(yōu)點(diǎn)，尤其是它能夠使藥企降低對(duì)主導(dǎo)藥品的依賴并且通過(guò)進(jìn)入其他市場(chǎng)空間來(lái)分散風(fēng)險(xiǎn)，而且還可能成為普通藥品競(jìng)爭(zhēng)的壁壘。與聯(lián)合模式一樣，該模式使得藥企能夠進(jìn)入到醫(yī)療結(jié)果管理領(lǐng)域，提供一體化的產(chǎn)品服務(wù)組合并且迎合政府日益強(qiáng)調(diào)的“預(yù)防重于治療”的理念。
    除了這些優(yōu)勢(shì)之外，它還為藥企提供許多機(jī)會(huì)來(lái)開(kāi)發(fā)更加強(qiáng)有力的品牌，獲得更好的藥企形象。許多研究的結(jié)果都表明，藥企的聲譽(yù)在過(guò)去十年里大幅度下降，而通過(guò)“健康”服務(wù)來(lái)補(bǔ)充產(chǎn)品，可以幫助藥企形成一個(gè)更加積極的形象，但是藥企在實(shí)際操作中，必須更加謹(jǐn)慎地處理與監(jiān)管機(jī)構(gòu)、醫(yī)療服務(wù)提供商以及患者的關(guān)系。
    但是，完全多元化模式也有缺點(diǎn)。如它需要對(duì)新設(shè)備、經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所和工作人員做出大量投資，而且還需要進(jìn)行重大的文化變革，因?yàn)楫a(chǎn)品的提供與服務(wù)的提供差異很大。同時(shí)，它還可能創(chuàng)造新的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗�干擾了管理層對(duì)核心業(yè)務(wù)的注意力，甚至?xí)�疏遠(yuǎn)投資者，這是因?yàn)橥顿Y者往往希望自己去分散風(fēng)險(xiǎn)，而不是依賴管理層。
    顯然，一家藥企選擇的一種或多種經(jīng)營(yíng)模式取決于自身的具體情況，包括所面臨的具體挑戰(zhàn)、擁有的專業(yè)技能以及希望進(jìn)入的市場(chǎng)。比如，只專注于道德藥品的藥企可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己比已經(jīng)在多個(gè)領(lǐng)域的管理方面擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的藥企更加難以實(shí)現(xiàn)多元化。此外，聯(lián)合體通常對(duì)高級(jí)管理層的需求要高于對(duì)常規(guī)組織層級(jí)結(jié)構(gòu)的需求。
    同時(shí)，創(chuàng)造并監(jiān)督一個(gè)由外部關(guān)系構(gòu)成的跨國(guó)界、跨專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)是一項(xiàng)非常耗時(shí)費(fèi)力的任務(wù)，藥企往往難以識(shí)別、監(jiān)測(cè)和管理各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)楦鞣娇赡芫哂胁煌�的文化特點(diǎn)、不同的溝通方式以及不同的預(yù)期等。而一名經(jīng)理人對(duì)網(wǎng)絡(luò)中的其他參與者擁有的職權(quán)也可能相對(duì)有限。所以藥企必須要為治理、融資以及它們產(chǎn)生的知識(shí)產(chǎn)權(quán)的分割規(guī)劃明確的目標(biāo)和指導(dǎo)準(zhǔn)則，然后再簽署合同。
    另外，選擇聯(lián)合模式的藥企應(yīng)將采取循序漸進(jìn)的方式。先從機(jī)會(huì)主義聯(lián)盟開(kāi)始，采用*成功的聯(lián)盟作為基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)來(lái)創(chuàng)造更加戰(zhàn)略性的、更持久的聯(lián)合體，*終采用*成功的聯(lián)合體來(lái)創(chuàng)造長(zhǎng)期合作伙伴，構(gòu)成一個(gè)完全聯(lián)合化的網(wǎng)絡(luò)。
    藥企還必須要招聘或培訓(xùn)具有新技能的人員。因?yàn)�，在�?shí)際操作中，藥企需要能夠理解商業(yè)重點(diǎn)的研究者、風(fēng)險(xiǎn)專業(yè)知識(shí)評(píng)估的財(cái)務(wù)分析師、能夠談判設(shè)立并監(jiān)督聯(lián)盟的高級(jí)主管、能夠監(jiān)督大規(guī)模服務(wù)提供商網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)鏈經(jīng)理以及可以度量各方所做貢獻(xiàn)的價(jià)值的健康經(jīng)濟(jì)學(xué)家等。而選擇直接進(jìn)入健康管理領(lǐng)域的藥企還必須要聘請(qǐng)物理治療師、飲食**、心理咨詢師和其他許多擁有藥企原本并不具有的技能的新型人才。
    但想要找到具有適當(dāng)專業(yè)技能的人員也并不容易，所以藥企必須采用新的人才管理、儲(chǔ)備戰(zhàn)略，并且確保所采用的績(jī)效度量指標(biāo)和激勵(lì)體系保障的健康運(yùn)作。
    藥企的完全多元化經(jīng)營(yíng)模式可以使藥企獨(dú)自盈利許多年，而且是非常成功地盈利，股東回報(bào)方面的歷史經(jīng)驗(yàn)早就證明了這一點(diǎn)。但是，這種模式當(dāng)前也正面臨巨大的壓力，到2020年，這種模式將不再起作用。如果行業(yè)要提高研發(fā)績(jī)效、降低成本、更有效的服務(wù)于新興市場(chǎng)并且實(shí)現(xiàn)從藥品生產(chǎn)到醫(yī)療結(jié)果管理的過(guò)渡（醫(yī)療保健付款人、提供商和患者正在對(duì)此提出越來(lái)越高的要求），藥企就必須要與行業(yè)內(nèi)外部的其他機(jī)構(gòu)合作，采取聯(lián)合模式。

責(zé)任編輯：候明芳    www.atm-sprinta.com    2014-6-27 9:27:31

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