如何在規(guī)�；�集團(tuán)的道路上走到紅，而不是黑到底？

添加日期：2014年11月25日 閱讀：928

    “胖子”的無奈
    跨界大，整合難，轉(zhuǎn)身難，管控難，決策難
    “與專業(yè)化企業(yè)相比，巨型集團(tuán)的專業(yè)能力低、核心競爭力薄弱等缺陷是比較普遍的存在�！笔�藥集團(tuán)董事會秘書張赫明同時指出，由于組織結(jié)構(gòu)龐大，在方針戰(zhàn)略貫徹、執(zhí)行方面也略遜于小而專的企業(yè)。
    誠然，規(guī)模化醫(yī)藥集團(tuán)在業(yè)務(wù)發(fā)展的過程中，基本都會向多元化發(fā)展，或工商并舉，或涉足多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域。但事實(shí)上，它們只是看到了發(fā)展機(jī)遇，卻忽略了行業(yè)的基本規(guī)律及成功的關(guān)鍵要素，因而如何解決跨界經(jīng)營的問題，便成為了集團(tuán)型企業(yè)面臨的難點(diǎn)。事實(shí)上，從集團(tuán)的多元化發(fā)展歷程來看，它們的優(yōu)勢更多的仍體現(xiàn)在既有主營業(yè)務(wù)上，鮮有新涉足業(yè)務(wù)成功的例子。
    與此同時，由于涉足多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，管理多個子公司，但集團(tuán)卻難以實(shí)時了解各子公司的日常運(yùn)營，在管理措施上也就難以有的放矢。因此，集團(tuán)在戰(zhàn)略管控和運(yùn)營管控上往往難以達(dá)到預(yù)期的效果。并且，各子公司之間是難以做到完全同步發(fā)展的，這便導(dǎo)致了對集團(tuán)決策的執(zhí)行難以保持一致步調(diào)，*終使得集團(tuán)的決策難以貫徹落實(shí)。
    而在管理模式上，分析人士指出，由于醫(yī)藥集團(tuán)多為條塊管理、物理疊加，子公司各自發(fā)展，集團(tuán)與子公司間、子公司與子公司之間在業(yè)務(wù)上沒有形成協(xié)同，市場上也沒有聯(lián)動。這在很大程度上，是由于資源的單邊傾向嚴(yán)重，且集團(tuán)缺乏專門的部門來統(tǒng)籌各業(yè)務(wù)板塊的資源。
    “船大難調(diào)頭”，正如上文所提及的，集團(tuán)一般多領(lǐng)域、多業(yè)務(wù)發(fā)展，資源及精力難以聚焦于全部業(yè)務(wù)，對行業(yè)的變化自然難以作出快速反應(yīng)，結(jié)果便很容易出現(xiàn)錯失發(fā)展機(jī)遇、決策應(yīng)對滯后的狀況。
    值得一提的是，優(yōu)質(zhì)資源的日趨短缺，造成越來越多的集團(tuán)型企業(yè)開始運(yùn)用并購的手段來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張。但張赫明認(rèn)為，此類集團(tuán)僅是“鐵索連舟”，而不能稱之為“航空母艦”。換言之，這些所謂的規(guī)�；�集團(tuán)只是通過把資本納入囊中，構(gòu)建起產(chǎn)業(yè)集群，但并未真正成為產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)優(yōu)勢也難以充分發(fā)揮。
    這與重慶醫(yī)藥（集團(tuán)）股份有限公司董事長申文求的觀點(diǎn)不謀而合——“并購重組容易，資源整合艱難”。即便通過并購基本完成了“跑馬圈地”，但不少醫(yī)藥企業(yè)的失敗教訓(xùn)表明，整合才是一個真正的“大坑”。
    對于醫(yī)藥集團(tuán)而言，發(fā)展雖存在諸多困難，但資源整合能否真正達(dá)到預(yù)想中的效果才是關(guān)鍵。而在資源整合遇到困難時，相應(yīng)的解決辦法又能否得到很好的實(shí)現(xiàn)，能否起到很好的解決問題的效果，也是不容輕忽的問題。整合不好，往往會造成人才的流失和市場的丟失。
    申文求認(rèn)為，并購來的資源是否真能如想象般與集團(tuán)很好地進(jìn)行互補(bǔ)是一個問題。另外，企業(yè)要進(jìn)行整合，在資源上肯定要進(jìn)行切割，在此過程中，集團(tuán)普遍會受到以下三方面的阻礙：其一，各方在觀念上在所難免會有分歧，對于業(yè)務(wù)、話語權(quán)的調(diào)整要想達(dá)成共識，并不是容易的事情；其二，資源整合必然是短期和長期綜合考慮的問題，而若在長遠(yuǎn)發(fā)展上看得不夠精準(zhǔn)，或戰(zhàn)略難以得到所有人認(rèn)可的時候，整合必然會遇到很大的阻力；其三，來自于人際的壓力，如受到了上級、同事等企業(yè)內(nèi)部壓力的時候，原本的整合計(jì)劃很多時候會不得不進(jìn)行調(diào)整，戰(zhàn)略的初衷可能就沒有辦法很好的實(shí)現(xiàn)。
    集團(tuán)管控有訣竅
    戰(zhàn)略統(tǒng)籌，謹(jǐn)慎拓展，合理布局，充分放權(quán)
    那么，要想實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價值*大化，應(yīng)如何排兵布陣、定位并管控下屬企業(yè)，集團(tuán)管控的核心又是什么？
    從整體來看，明確集團(tuán)戰(zhàn)略是首要的步驟。集團(tuán)管控，要依靠集團(tuán)戰(zhàn)略來管。沒有戰(zhàn)略的指引，便無法給予集團(tuán)與下屬企業(yè)明確的定位，自然也無法明確什么樣的管控模式是*適合的。
    就此而言，集團(tuán)戰(zhàn)略需要明確的，包括集團(tuán)的核心能力和資源是什么？按照集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)，這些能力和資源能否支撐集團(tuán)未來的發(fā)展？集團(tuán)還需要補(bǔ)充或者獲取什么能力和資源，應(yīng)當(dāng)通過什么路徑補(bǔ)充和獲��？在此基礎(chǔ)上，集團(tuán)之間的各個板塊應(yīng)該如何定位？幾個業(yè)務(wù)板塊如何在核心業(yè)務(wù)、一般業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)之間進(jìn)行一個戰(zhàn)略周期的定位和安排？
    針對此，有**指出，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)明確，自己具備哪些單體企業(yè)所沒有的獨(dú)特優(yōu)勢。歸結(jié)而言，選擇規(guī)�；�集團(tuán)道路的企業(yè)普遍具有以下特征：主營業(yè)務(wù)往往在該行業(yè)中占據(jù)了相當(dāng)鞏固和非常有利的地位，具有足夠的人力、財(cái)力、物力、技術(shù)力量和管理能力向新領(lǐng)域開拓。也正因此，在張赫明看來，規(guī)�；�集團(tuán)的優(yōu)勢還是比較突出的，諸如成本優(yōu)勢明顯、品牌影響力較強(qiáng)等。
    明確優(yōu)勢之后，集團(tuán)應(yīng)進(jìn)一步做好定位、做好安排，通過內(nèi)部的結(jié)構(gòu)調(diào)整和安排、合理的布局、集團(tuán)的整體結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢來獲得戰(zhàn)略先機(jī)，從而實(shí)現(xiàn)集而團(tuán)、集而硬的變形金剛效應(yīng)，奠定**的戰(zhàn)略地位。
    而在申文求看來，集團(tuán)戰(zhàn)略要落地，第*，從眼前看，必然是得到從子公司到集團(tuán)的各個層級的理解和支持；第二，不管人員如何變動，集團(tuán)的戰(zhàn)略必然要得到由上至下、由始至終的傳承和完善，不能隨意改變。
    不過，張赫明則認(rèn)為，帶領(lǐng)各下屬企業(yè)統(tǒng)一貫徹集團(tuán)整體戰(zhàn)略只是集團(tuán)管控的一部分，對資金流進(jìn)行適當(dāng)管控，并對關(guān)系企業(yè)發(fā)展命運(yùn)的質(zhì)量、安全、環(huán)保等專業(yè)工作整體負(fù)責(zé)，也是不容忽視的。
    除此以外，他表示，醫(yī)藥集團(tuán)在排兵布陣方面，應(yīng)充分考慮本行業(yè)所覆蓋的領(lǐng)域，要求下屬企業(yè)盡可能的覆蓋面*廣、產(chǎn)業(yè)鏈條*全。在此基礎(chǔ)上，集團(tuán)應(yīng)該對下屬企業(yè)充分放權(quán)，使其保持充足的發(fā)展活力，努力幫助下屬企業(yè)發(fā)展成本領(lǐng)域?qū)�業(yè)能力*強(qiáng)的企業(yè)。
    而針對上述的管理整合這一關(guān)鍵問題，分析人士的建議是尋找專業(yè)的機(jī)構(gòu)來綜合評估集團(tuán)、被并購企業(yè)、市場環(huán)境等多方面的因素后，并由此制定整合內(nèi)容和方式，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、管理、業(yè)務(wù)、人員的全面融合。
    “歸根結(jié)底，集團(tuán)管控*關(guān)鍵的問題還是在于在集團(tuán)層面構(gòu)建‘一體化’的管理平臺。”時代方略高級咨詢顧問林延君指出，核心應(yīng)當(dāng)包括集團(tuán)戰(zhàn)略管理平臺、集團(tuán)經(jīng)營盲點(diǎn)排查平臺、集團(tuán)營銷管控落實(shí)平臺以及集團(tuán)并購整合管理平臺。通過“一體化”，能系統(tǒng)解決集團(tuán)及各子公司行業(yè)層面、戰(zhàn)略層面、管理層面、業(yè)務(wù)層面以及人員層面等的種種問題。
    總體而言，構(gòu)建集團(tuán)管控的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是由戰(zhàn)略發(fā)起的，在此基礎(chǔ)上，通過組織、責(zé)權(quán)體系、業(yè)績評價來進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)。意即，在集團(tuán)層面，設(shè)計(jì)科學(xué)的制度設(shè)計(jì)和制度輸出，劃定管理邊界——管好戰(zhàn)略、管好各子公司的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)層、統(tǒng)籌好整個集團(tuán)的財(cái)務(wù)；在運(yùn)營層面，則可以通過服務(wù)與支持系統(tǒng)的構(gòu)建，實(shí)現(xiàn)共享平臺的構(gòu)建，從而實(shí)現(xiàn)對各子公司的有效管理和戰(zhàn)略指引。
責(zé)任編輯：候明芳    www.atm-sprinta.com    2014-11-25 10:10:15

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