要打造卓越團(tuán)隊(duì)**沒有優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)文化不行（上）

添加日期：2010年10月4日 閱讀：1115

　　由于團(tuán)隊(duì)成員之間的高度互賴及利益共享，每位成員都面臨著是否合作的困境: 如果自己不合作，而其他成員皆努力付出，那就能坐享團(tuán)隊(duì)的成果；但如果所有團(tuán)隊(duì)成員都作此想，那該團(tuán)隊(duì)將一事無成，結(jié)果每個人都受到懲罰。從另一方面說，如果自己全心投入，而其他成員皆心不在焉、懶散懈怠，那么到時由于自己的努力為團(tuán)隊(duì)取得的成果就會被其他成員所瓜分。
　　我對中國企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)狀況進(jìn)行了調(diào)研。調(diào)研結(jié)果表明，雖然將近95%的被調(diào)查者都有過團(tuán)隊(duì)工作的經(jīng)驗(yàn)，但87%的人坦承自己曾經(jīng)工作過的團(tuán)隊(duì)相當(dāng)糟糕。究其原因，不外乎5條：領(lǐng)導(dǎo)不力，團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏信任，目標(biāo)不明確，責(zé)任分工混亂，溝通不暢。仔細(xì)分析，其中4條與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的能力高低對團(tuán)隊(duì)的成功與否起了決定性的作用。
　　那么團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)究竟該如何做才能誘導(dǎo)隊(duì)員合作，從而打造出高效卓越的團(tuán)隊(duì)呢？下面我用案例來介紹當(dāng)今世界上使用團(tuán)隊(duì)*成功的幾個公司，通過討論他們組建團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，來看看對我們有何啟發(fā)。
星巴克咖啡：平等快樂工作的團(tuán)隊(duì)文化
　　星巴克咖啡對自己的定位是“第三去處”，也即家與工作場所之間的棲息之地，因此讓顧客感到放松舒適、滿意快樂是公司的愿景之一。與大多數(shù)企業(yè)不同，星巴克從不強(qiáng)調(diào)投資回報，卻強(qiáng)調(diào)“快樂回報”。他們的邏輯是：只有顧客開心了，才會成為回頭客；只有員工開心了，才能讓顧客成為回頭客；當(dāng)二者都開心了，公司也就成長了，持股者也會開心。而團(tuán)隊(duì)文化則是他們獲得“快樂回報”的*重要手段。星巴克是如何創(chuàng)造這種平等快樂工作的團(tuán)隊(duì)合作文化呢？
　　首先，是**將自己視為普通一員，他們并不認(rèn)為自己與眾不同，應(yīng)該享受特殊的權(quán)利，不做普通員工做的工作。比如，該公司的國際部主任去國外的星巴克巡視時，也會與店員一起上班——做咖啡、清洗杯碗、打掃店鋪甚至洗手間，完全沒有架子。
　　其次，星巴克以商店為單位組成團(tuán)隊(duì)，每位員工在工作上都有較明確的分工，有人專門負(fù)責(zé)接受顧客的點(diǎn)菜、收款，有人主管咖啡的制作，有人專門管理內(nèi)部庫存……但每個人對店里所有工種所要求的技能都受過培訓(xùn)，因此在分工負(fù)責(zé)的同時，又有很強(qiáng)的不分家概念。也就是說，當(dāng)一個咖啡制作員忙不過來時，其他人如果不算太忙，會主動幫忙其緩解緊張，完全沒有“莫管他人瓦上霜”的態(tài)度。這種既分工又不分家的團(tuán)隊(duì)文化是有針對性地強(qiáng)化訓(xùn)練的結(jié)果。
　　第三，鼓勵并獎勵合作，培訓(xùn)合作行為。所有在星巴克工作的員工，無論你來自哪個國家，在商店開張之前，都要集體到西雅圖(星巴克總部)接受3個月培訓(xùn)。學(xué)習(xí)研磨制作咖啡的技巧當(dāng)然用不著3個月，培訓(xùn)大部分用于磨合員工，讓員工接受并實(shí)踐平等快樂的團(tuán)隊(duì)工作文化。由于各個國家間的文化差異，有時會遇到很大的阻礙。比如日本、韓國的文化講求等級，很難打破等級讓大家平等相待。*簡單的例子就是彼此之間直呼其名，因?yàn)榱?xí)慣了加上頭銜的稱呼，不加頭銜稱呼對方對上下級都是挑戰(zhàn)。為了實(shí)踐平等的公司文化，同時又尊重當(dāng)?shù)氐拿褡逦幕��?xí)慣，結(jié)果就想出給每個員工起一個英文名字來解決這個矛盾。 另外，公司還設(shè)計(jì)了各種各樣有趣的小禮品來及時獎勵員工的主動合作行為，讓每個人都時時體會到合作是公司文化的核心，是受到公司管理層高度認(rèn)可和重視的。
微軟：平等又充滿爭論的團(tuán)隊(duì)文化
　　微軟也是以創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)文化而聞名的公司。以項(xiàng)目小組的形式來開發(fā)電腦軟件是由微軟首創(chuàng)的。與星巴克的咖啡產(chǎn)品不同，微軟的產(chǎn)品是電腦軟件，專業(yè)性很強(qiáng)，需要知識積累和不斷創(chuàng)新，并要求不能出錯。在這種情況下，公司需要的文化并非一團(tuán)和氣，而是平等又充滿爭論的團(tuán)隊(duì)文化，在思想的交鋒中產(chǎn)生創(chuàng)新的火花，在不同視角的爭辯中創(chuàng)造*獨(dú)特完美的產(chǎn)品，這是合作精神在微軟產(chǎn)品項(xiàng)目小組中的體現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)合作的內(nèi)容和意義在不同的組織環(huán)境中各不相同，并非千篇一律。
　　那么微軟的這種獨(dú)特的團(tuán)隊(duì)合作文化又是如何創(chuàng)建的呢？這里我想強(qiáng)調(diào)一下公司創(chuàng)立者在建立企業(yè)文化中的重要作用。比爾·蓋茨從小就是個電腦迷，他對電腦的狂熱和癡迷使他只追求知識和真理，而對**毫無敬畏之心。他在從哈佛輟學(xué)去新墨西哥州的一家電腦公司工作時，公司里沒有一個人敢與公司的技術(shù)老板頂嘴，除了*年輕的比爾。他與保羅·艾倫創(chuàng)辦微軟之后，思想的爭論，敢于向他人的思想挑戰(zhàn)的風(fēng)氣就被鼓勵并發(fā)揚(yáng)光大，他甚至要求向他匯報工作的人以及所有項(xiàng)目小組都遵循“敢提不同意見”的原則。項(xiàng)目小組有名的“三足鼎立”結(jié)構(gòu)也就這樣建立起來：軟件設(shè)計(jì)員、編程員、測試員，3種人員互相給彼此挑刺，刺挑得越多，*后的產(chǎn)品就可能越完善。而項(xiàng)目小組的成員大家都平等，組長也沒有特別的權(quán)利，主要擔(dān)任溝通協(xié)調(diào)角色，解決任務(wù)沖突、人員沖突、時間沖突，使大家愉快配合，按時將產(chǎn)品完成。 
        責(zé)任編輯：小季     atm-sprinta.com    2010-10-4 14:53:51

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