案例解析品牌擴張延伸中的戰(zhàn)略難題

添加日期：2010年10月5日 閱讀：1009

   在品牌戰(zhàn)略領(lǐng)域里，品牌的區(qū)域擴張是個需要審慎面對的議題，品牌的跨線延伸也是個難度重重的議題，當同時進行區(qū)域擴展和品類延伸時，問題就會變得更加錯綜復(fù)雜難以應(yīng)對。 
    我們可以通過一個實際發(fā)生的案例來看看在品牌擴張延伸中的種種戰(zhàn)略難題，A品牌是一個內(nèi)衣品類的區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)品牌，5年前曾經(jīng)謀求打造全國品牌，廣泛布局招兵買馬，但由于種種原因失敗退回基地市場，經(jīng)過這幾年的苦練內(nèi)功，尤其是外銷成功帶來技術(shù)的提升和新品類的引入，A品牌決心再次從區(qū)域品牌走向全國品牌，并從單一的內(nèi)衣延伸到文胸、家居服、休閑裝、運動裝等，但準備了良久仍然無法規(guī)劃出令人信服的方案，前期開展的試點工作也沒有顯露出令人鼓舞的勢頭。 
    兩難的經(jīng)營困局 
    通過匯總各方面的情況，我們發(fā)現(xiàn)A品牌的問題從根源上講來自于主客觀兩方面的因素： 
    主觀因素是五年前的“去全國化”的遺留效應(yīng)，那場失敗影響深遠并未過去，首先是組織內(nèi)部并未達成真正的共識，高管層所謂的決心實際上是不堅定的；其次是合作伙伴也無信心，在招商的過程發(fā)現(xiàn)很多經(jīng)銷商還記得過去的失敗因而泰半持觀望態(tài)度；*后是消費者的認知斷層，消失品牌的重新出現(xiàn)是要克服認知不協(xié)調(diào)的，而這點很難； 
    客觀因素是內(nèi)衣品類在服裝門類的地位變化，自從保暖內(nèi)衣“井噴”之勢過后整個內(nèi)衣品類就不再具備功能吸引力，已經(jīng)不是強增長有活力高能見度的品類了；不但消費者關(guān)注度下降，零售商也日益缺乏興趣，在商場尤其是精品商場已經(jīng)處于邊緣化的局面，紛紛從*好的樓層撤到*差的樓層，終端面積和數(shù)量也受到嚴格的限制。 
    這兩方面因素使得目前的A品牌處于“進退兩難”的經(jīng)營困局，“進”擔(dān)心沒有把握，不知道是否能創(chuàng)造新的成功模式；“退”則失去憑依，全國影響基業(yè)長青畢竟是企業(yè)的希望和需要。 
    五大戰(zhàn)略矛盾 
    這種“進退兩難”的困局又由于同時進行區(qū)域擴張和品牌延伸而烈化加劇，形成了必須解決的五大戰(zhàn)略矛盾： 
    區(qū)域品牌的現(xiàn)狀和全國品牌的遠景之間的矛盾 
    多年以來區(qū)域品牌的地位決定了A品牌只能采取“貼地的”、“即時的”營銷工具，而不敢采取“高空的”、“持續(xù)的”營銷工具，原因在于擔(dān)心推廣效果的浪費和不能落地，然而這種小規(guī)模的營銷模式是不能支持全國品牌的圖謀的，長此以往結(jié)果就形成了一個怪圈：越是不敢采取大格局的操作手法就越不能突破現(xiàn)狀，而越不能突破現(xiàn)狀就越傾向于采取固有的手法，結(jié)果成為一個不能擺脫的惡性循環(huán)。     
    核心品類和延伸品類之間的矛盾 
    A品牌一個突出的優(yōu)勢在于強烈的品類聯(lián)想，不但擁有相當?shù)闹�名度而且需求相關(guān)性也較強，但*大的劣勢也在于狹窄的類別聯(lián)想，這使得A品牌很難橫跨內(nèi)衣品類進行成功的延伸，無論是運動、休閑、家居還是文胸都由于識別的不匹配舉步維艱，在寬泛的正面上面臨多點競爭的不利格局。其實服裝業(yè)和化妝品業(yè)在品牌戰(zhàn)略上有類似之處，比如面霜很容易向手霜延伸而手霜卻很難向面霜延伸，所以A品牌未來*大的競爭對手可能不是現(xiàn)有的競爭品牌，而是向內(nèi)衣延伸的外裝品牌。 
    現(xiàn)有核心消費群和理想消費群之間的矛盾      
    A品牌目前*大的競爭對手擁有客戶群優(yōu)勢，其核心消費群更年輕、更時尚、更性感刺激同時也更有購買力，與之相比A品牌的品牌個性“成熟知性優(yōu)雅”雖然曾經(jīng)發(fā)揮過重要的吸引力，但比較起來還是略顯老化盡管現(xiàn)在還沒造成明顯的負面效應(yīng)。從發(fā)展的觀點來看，A品牌肯定需要創(chuàng)造一些新的品牌內(nèi)涵來吸引新的顧客群體，但這可能會損害現(xiàn)有核心消費群對A品牌的態(tài)度偏好，有可能導(dǎo)致“蹺蹺板”效應(yīng)——吸引一批流失一批，*壞的結(jié)果甚至可能會兩頭討好兩頭都不討好。       
    復(fù)合渠道之間的矛盾 
    對于內(nèi)衣而言，渠道及所抵達的終端是重要的品牌體驗環(huán)節(jié)，消費者很大程度是基此而產(chǎn)生品牌認知和品牌偏好的，A品牌走的是商場、專賣店和超市的復(fù)合渠道，這三條渠道前兩條是容易協(xié)調(diào)的，主要的問題在于超市。由于超市的零售環(huán)境通常帶有顯著的“廉價、大路貨、品質(zhì)平平”的特征，這對一個竭力保持差異和個性的品牌通常會造成價值的稀釋，如levis曾經(jīng)因為從mercy擴展到JC penny結(jié)果面臨被從精品百貨撤柜的危險。所以A品牌需要通過一些措施在渠道認知沖突之間建立一些“防火墻”，如歐萊雅在不同的渠道之間就是進行品牌組合的配置（商場、超市、藥店、院線等）以防止內(nèi)耗，否則不一致的認知會摧毀辛苦建立的品牌價值。 
    基地市場和外省拓展的矛盾 
    成就全國品牌需要A品牌從目前占據(jù)優(yōu)勢的基地市場走向人地生疏的多個區(qū)域市場，如何繼承和發(fā)展關(guān)鍵成功因素是繞不過去的課題。由于基地市場通常具有“天時地利人和”的優(yōu)勢，而這些優(yōu)勢通常在新的區(qū)域市場是不具備的，顯然不能簡單復(fù)制而應(yīng)隨需應(yīng)變。但從理想情況來看，又不應(yīng)該是白手起家推倒重來而應(yīng)該能有一定借勢及整合，如何在市場開發(fā)和管理體制上保持“同與不同”是個極大的挑戰(zhàn)。 
        責(zé)任編輯：小季     atm-sprinta.com    2010-10-5 10:38:22

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