市場空間大 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)逐漸滲透醫(yī)藥流通行業(yè)

添加日期：2016年12月2日 閱讀：1684

隨著藥品銷售從大醫(yī)院向零售藥店、診所等機構(gòu)大量的分流，藥品接觸消費者的出口從以醫(yī)院為主，逐步向數(shù)十萬個藥店、診所等零售終端分流。這將給行業(yè)帶來持續(xù)、深遠的變化。

醫(yī)療健康是過去幾年中互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的熱點，在2014、2015年的大潮之后，在各個細分領(lǐng)域或已一地雞毛，或有獨角獸若隱若現(xiàn)，或還在等待山高月小、水落石出。究其根本，還是行業(yè)的特殊性給互聯(lián)網(wǎng)的滲透帶來了挑戰(zhàn)。比如，過去大部分互聯(lián)網(wǎng)滲透改造的行業(yè)都是供給大于需求，互聯(lián)網(wǎng)作為信息渠道起到了關(guān)鍵作用;而在醫(yī)療行業(yè)，產(chǎn)能尤其是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能是不足的;再比如，醫(yī)療健康行業(yè)中的產(chǎn)品和服務(wù)都面臨極強的監(jiān)管，政策風(fēng)險始終存在，等等。

回顧過往的投資實踐，我們認為互聯(lián)網(wǎng)的一些普適概念，比如入口、用戶、高頻打低頻等等，在醫(yī)療健康行業(yè)仍然是適用的;選擇合適的領(lǐng)域和切入方法是關(guān)鍵。醫(yī)藥流通行業(yè)規(guī)模足夠大，行業(yè)相對市場化、商業(yè)化，且近年來的發(fā)展趨勢提供了互聯(lián)網(wǎng)滲透的空間。

通俗的說，每年全國會有1.2萬億元以上的藥品被人們買走，對應(yīng)全國人均支出大約在1000元人民幣左右。這個市場的空間足夠大，呈現(xiàn)長期持續(xù)的增長趨勢，且由于人口老齡化、新藥的上市等要素，還有逆經(jīng)濟周期的成長性。

醫(yī)藥流通行業(yè)格局

直接服務(wù)C端用戶，通過補貼圈地和培養(yǎng)用戶習(xí)慣，是互聯(lián)網(wǎng)公司*擅長的套路。但藥品的一些屬性使得直接滲透C端的模式非常困難：

購藥對大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)用戶是一種低頻、低客單價的行為

決策錯位：醫(yī)生、藥師等專業(yè)人員對于消費者的選擇有很強的影響力

產(chǎn)品種類多，可替換性強：諸多藥品在療效上沒有顯著差異，僅靠規(guī)格、品牌、價格做區(qū)分：目前市面上銷售的藥品的SKU超過10萬種，但一個藥店或醫(yī)院的常備藥品只有2000-3000種;商品的性價比難以評估

和出行、購物等容易被互聯(lián)網(wǎng)改變的行為相比，人們購藥用藥的行為在過去幾十年中都沒有太大的變化，互聯(lián)網(wǎng)化的習(xí)慣難以培養(yǎng)，也不容易通過其他增值服務(wù)獲得收入。

我們再來看看B端的產(chǎn)業(yè)鏈條。

過去醫(yī)院是醫(yī)藥流通的主力，70%以上的藥品通過醫(yī)院流通到消費者手中。2014年9月商務(wù)部等六部委正式發(fā)出了《關(guān)于落實2014年度醫(yī)改重點任務(wù)提示藥品流通服務(wù)水平和效率工作的通知》，**明確了未來醫(yī)藥分家的狀態(tài)：醫(yī)院只設(shè)住院部藥房，門診病人憑醫(yī)師處方，自主選擇社會藥店購藥或網(wǎng)絡(luò)購藥等方式，醫(yī)院通過醫(yī)療技術(shù)收取醫(yī)療服務(wù)費用，治好以藥養(yǎng)醫(yī)。

零售終端是否會因為上述分流大量獲益呢?不一定。以零售藥店為例，過去10年的大量建設(shè)，使得藥店總體已經(jīng)充足乃至過剩。藥店間的競爭使得藥店銷售的大部分藥品，尤其是有品牌和知名度的藥品，毛利很低。

案例一 一家單體藥店

——每月幾萬流水，80-90平米店面，2、3個人，SKU2000多種

——各家店都有的產(chǎn)品往往不怎么賺錢，利潤多來自有價格管控的產(chǎn)品如新藥、特藥

——從當(dāng)?shù)鼗?近的商業(yè)拿貨，采購基本沒有賬期也沒有議價能力

案例二 一家500個門店的連鎖

——很多貨還是沒法從廠家拿，廠家要的協(xié)議量過大;從商業(yè)公司拿還有比較好的賬期

——大部分藥品不賺錢，80%的利潤來自20%的SKU

——實體店在受到?jīng)_擊，要服務(wù)好客戶，拓展其他產(chǎn)品比如醫(yī)療器械、家庭護理的設(shè)備、中藥養(yǎng)生，這些毛利高的產(chǎn)品

——認為電商、互聯(lián)網(wǎng)化是趨勢，畢竟有比價的優(yōu)勢和很強的便利性;自己也嘗試弄B2C，賠了幾百萬元后不敢再做投入，承認還是不太懂

藥店的選址基本決定了線下客流的水平。要優(yōu)化店面的盈利能力，只能從采購、產(chǎn)品組合、服務(wù)去做文章。過去藥店多依靠電話、以QQ傳送excel表格的方式進行詢價和采購，在采購和庫存精細化管理上效率有限。藥店和互聯(lián)網(wǎng)公司的合作也不少，但多是互聯(lián)網(wǎng)公司利用藥店的線下屬性推廣C端，藥店自身獲得好處不多。

一家從藥店連鎖中私人承包下來的單體小店。店主在接待進店客人的同時，還持續(xù)根據(jù)客戶地訂貨、店面銷售和藥廠提供折扣的情況，在醫(yī)藥電商網(wǎng)站上進行采購。

上游的商業(yè)公司(經(jīng)銷商)面臨的挑戰(zhàn)更大。首先，相對與藥店、藥廠的高毛利，醫(yī)藥商業(yè)處在微笑曲線的底端：2014年，全國藥品流通直報企業(yè)主營業(yè)務(wù)收入11321億元，平均毛利率6.8%、平均利潤率1.7%、實現(xiàn)利潤總額247億元;全行業(yè)從業(yè)人數(shù)約為517萬人。

商業(yè)公司中盡管已經(jīng)存在國藥、華潤、上藥等大型**企業(yè)，但整體市場集中度低。而即使在上述**企業(yè)中，母公司往往只關(guān)注子公司的利潤情況，而各個子公司也僅關(guān)注自身的業(yè)務(wù)發(fā)展情況，集中采購等協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮有限。大部分2級、3級子公司，從上級公司拿貨的比例僅在30-40%，其余部分都還來自向競爭對手的采購。

盈利壓力、近年來政策層面的“兩票制”等，都在倒逼商業(yè)公司規(guī)范化運營、積極運營互聯(lián)網(wǎng)工具，提升效率。

案例三 一家銷售額在20-30億元的醫(yī)藥商業(yè)公司

——對接B2B的時候，搞ERP對接花了2個多月。之后第*次召集多家客戶來開會做推廣，坐了好幾桌的人，B2B公司的人出錯把展示搞黃了，場景極其尷尬

——即便如此，還是在積極推廣電商平臺，因為便利。上線1個月后在非工作時間收到的訂單有幾十萬，都是增量，公司很看重

——未來還希望通過電商平臺，解決單店的收款問題，減少開票員的人數(shù)，將更多的資源投入到客戶服務(wù)上去

藥廠方面，一般藥廠銷售額的20%是市場費用。參考整個藥品流通的體量，這是一個上千億的市場。 “廣告 分銷渠道”曾是修正、葵花、哈藥、江中等國內(nèi)OTC藥企快速增長的主要動力，但廣告模式的效率并不高，且相關(guān)法規(guī)日趨嚴格。通過線下團隊覆蓋終端覆蓋方面，以輝瑞、華潤在內(nèi)的內(nèi)外資藥企，一般有2000-3000人的醫(yī)藥代表團隊就是成本和管理能力的極限了，這個數(shù)量遠遠不足以覆蓋廣闊市場。

市場費用如何合法、有效、高效率的花，如何評估效果，是大部分藥企的難點。在不同的藥企我們常常聽到這樣的描述：

——對于北上廣這樣的大城市我們很熟悉 ——但是我們的藥大部分是在縣域或其他我們覆蓋不了的地方賣的，盡管增長很快，但我們很恐懼 ——要是有人能告訴我們的藥是怎么賣出去的，我們付錢。

互聯(lián)網(wǎng)對于藥企的滲透，以及相關(guān)的創(chuàng)業(yè)機會也是一個非常有意思的話題。受限于本文的篇幅，將在后續(xù)的文章中做深入探討。

總結(jié)看來，零售終端、商業(yè)公司和藥廠都經(jīng)歷了過去10年的快速粗放的發(fā)展，在政策、競爭等要素的擠壓下，開始毛巾擰水提升效率。這正是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的機會所在。

責(zé)任編輯：芳芳    atm-sprinta.com    2016-12-2 15:35:52

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