轉(zhuǎn)型難度大 醫(yī)院該如何穩(wěn)定“軍心”

添加日期：2017年1月17日 閱讀：1382

一個組織想要轉(zhuǎn)型，可不是那么容易的，其中的困難眾所周知。早在20年前，約翰·科特(John Kotter) 就定義了“70%失敗率”，即對于某個組織來說，超過70%的主要轉(zhuǎn)型努力將失敗。同時，他指出，組織轉(zhuǎn)型失敗的主要原因是：缺乏一致性、整體性的規(guī)劃方法。此外，能否高效率地參與也是轉(zhuǎn)型成功與否的另一重要原因。

在衛(wèi)生健康領(lǐng)域，轉(zhuǎn)型通常會比其他行業(yè)更為困難。診所和行政員工通常把他們的工作看成是責(zé)任化職業(yè)，而非專業(yè)技能型職業(yè)，對**管理者和戰(zhàn)略化日程都存在抵觸情緒。當(dāng)組織高層渴望促成機構(gòu)轉(zhuǎn)型、提高效益時，員工則害怕現(xiàn)狀會倒退回到過去的混亂時期。

2011年，杰弗瑞·布里克曼(Jeffery Brickman) 來到位于科羅拉多的森圖拉健康中心(Centura Health) 出任集團內(nèi)*大醫(yī)療組的主席和旗艦醫(yī)療機構(gòu)的**執(zhí)行官，那時的他得到了明確的轉(zhuǎn)型改革授命。雖然機構(gòu)內(nèi)有濃郁的團隊化傳統(tǒng)和4500位優(yōu)秀員工，但一系列的財務(wù)和運用問題仍然阻礙了機構(gòu)的發(fā)展，組織缺少明確的發(fā)展路線。杰弗瑞立即投身到組建執(zhí)行小組的工作中，隨即落實了改革計劃和實施日程。

在之后的幾年中，一切看起來都在向前邁進。除了一點，機構(gòu)里的員工并沒有跟上改革轉(zhuǎn)型的步伐。為了更深入有效地將員工融入到轉(zhuǎn)型大潮中，執(zhí)行小組探索出了一套能加速組織目標(biāo)達成的模式。

緊密圍繞 認(rèn)真傾聽

“我真希望你們能認(rèn)真聽一聽員工的想法。”在對500位員工做季度雇員參與情況訪談時，這句話曾深深觸動杰佛瑞。當(dāng)整個機構(gòu)在變革中獲得有效進展時，顯然，員工們并沒有感受到其中的喜悅。這種脫節(jié)現(xiàn)象是非常令人費解的。

為了深挖其中的原因，杰弗瑞走訪了機構(gòu)內(nèi)的診所、行政、手術(shù)部等多個部門，與員工溝通了解情況。他發(fā)現(xiàn)，相較于機構(gòu)的宏觀視角，員工的關(guān)注點要實際得多。他們所關(guān)心的是工作環(huán)境、管理上給予的支持和人員編制等問題，同時也不相信領(lǐng)導(dǎo)層能解決他們長期關(guān)心的事。

大家對管理者和組織計劃都缺乏信心。數(shù)年來，管理部門都是說一件事而做另一件，這讓員工們怨聲載道。這種情況需要從根本上得到改變。

與眾多醫(yī)療系統(tǒng)有過合作的機構(gòu)改革咨詢師菲爾·哈金斯被邀請來協(xié)助解決這個問題。菲爾表示，機構(gòu)是時候嘗試一些新方法了。

解鎖團隊同一目標(biāo)的能量

個人的目標(biāo)能否與團隊目標(biāo)相關(guān)聯(lián)是非常重要的。尋找一個共同目標(biāo)是非常私人、且?guī)в兄魏眯再|(zhì)的行為，你不能造假也不能強迫，而實施的*佳環(huán)境就在緊密合作的各團隊內(nèi)。

首先，杰弗瑞在組織內(nèi)部尋找到了50名“激情**”——那些積極投身于衛(wèi)生健康領(lǐng)域、能解決問題、擅于溝通的人，把他們劃分成4個模范小組。其次，這4個小組按照機構(gòu)需求，被安排到特定的部門工作，包括質(zhì)量把控、臨床操作、行政操作和人力資源協(xié)助崗位。

管理層幫助團隊中的個人制定個人目標(biāo)，并把組織宏觀目標(biāo)與之相聯(lián)系，這些組員還有充分的自由可指出工作領(lǐng)域所存在的問題。比如，臨床操作小組由9位來自醫(yī)院各部門的員工組成，他們共同關(guān)注到診所“吞吐量”瓶頸的問題。從前各司其職的9個人，現(xiàn)在卻有了跨系統(tǒng)合作解決瓶頸問題的機會。

一旦各小組找到了問題的解決方法，管理層會重新替換一些工作領(lǐng)域相似的“激情**”。新組建的小組負責(zé)已制定策略的執(zhí)行，而原小組組員仍然負責(zé)吸納新組員。被替換的組員會被分配到別的小組建立新的團隊關(guān)系、開展工作。

很多“團隊建立”操作方法都是理論化、低風(fēng)險的。而杰弗瑞他們的模型則吸納了許多能解決棘手問題的員工來擴大組織的視野。

*終，整個機構(gòu)仿佛多了50個出色的新**來幫助經(jīng)營運作。

新型領(lǐng)導(dǎo)方法明確進度

領(lǐng)導(dǎo)層確保密切監(jiān)測變革進程與狀態(tài)。杰佛瑞采用了菲爾的團隊績效測評工具、操作型矩陣，以及員工融入度與企業(yè)文化調(diào)研三方面數(shù)據(jù)來客觀評價組織發(fā)展進程。只有充分全面地了解才能幫助管理者按照策略目標(biāo)對各種問題提出解決方案。

**的領(lǐng)導(dǎo)團隊同樣需要轉(zhuǎn)型。相較于發(fā)號施令、指點工作，更應(yīng)學(xué)習(xí)如何傾聽、支持員工工作。這就是服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)模式。當(dāng)變革開始起效，不斷發(fā)生的消極抵抗一定會阻礙機構(gòu)真正獲得成功。

責(zé)任編輯：田月華 atm-sprinta.com 2017-1-17 14:28:04

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