藥企跨界轉(zhuǎn)型 如何才能成功呢?

添加日期：2017年3月15日 閱讀：1284

藥企跨界的例子越來(lái)越多，不過(guò)，還是以失敗者居多。藥企跨界經(jīng)營(yíng)，應(yīng)該從自身的主業(yè)出發(fā)，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，找到精準(zhǔn)的跨界產(chǎn)品和自身主業(yè)產(chǎn)品的交叉點(diǎn)，并對(duì)新進(jìn)入行業(yè)的市場(chǎng)運(yùn)作和營(yíng)銷(xiāo)模式有徹底的了解。同時(shí)，*好采用財(cái)務(wù)管控甚至戰(zhàn)略管控的手段來(lái)管理新進(jìn)入產(chǎn)業(yè)，讓內(nèi)行管理和決策，不能發(fā)生外行指導(dǎo)內(nèi)行的事情。

藥企跨界失敗的原因主要有以下幾個(gè)：

(1)藥品經(jīng)營(yíng)是政策性市場(chǎng)，依靠藥企的政府關(guān)系、銷(xiāo)售人員的客情關(guān)系，加上資金、操作空間開(kāi)路，很多事情都可以搞定。但在快消品市場(chǎng)上，這些都不起作用，需要更多的品牌知名度美譽(yù)度、市場(chǎng)覆蓋、價(jià)格優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品適應(yīng)性等，而這些，都是藥企不擅長(zhǎng)的。

(2)跨界后新進(jìn)入領(lǐng)域的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)還是藥企的人，尤其是高層，基本都是藥企指派的，用藥品的經(jīng)營(yíng)思路去經(jīng)營(yíng)快消品，肯定碰壁。

(3)跨界經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品與藥企的主業(yè)產(chǎn)品沒(méi)有關(guān)聯(lián)性，讓消費(fèi)者很難引起品牌聯(lián)想。幾乎就是新建的品牌，這讓消費(fèi)者很難愿意買(mǎi)賬。比如云南白藥經(jīng)營(yíng)云南白藥牙膏就可以成功，但經(jīng)營(yíng)養(yǎng)元青洗發(fā)液就難以成功，原因很簡(jiǎn)單，就是牙膏具有止血功效，這與云南白藥吻合，可以產(chǎn)生明晰的品牌聯(lián)想。

很多藥企不去做市場(chǎng)分析調(diào)研，不去整合和分析自身資源，不做市場(chǎng)定位，就進(jìn)行品牌跨界，結(jié)果藥企原有的品牌資源被不斷稀釋。一旦不能實(shí)現(xiàn)跨界的成功，影響主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，*終賠了夫人又折兵。

那么藥企跨界轉(zhuǎn)型，如何才能成功呢?

醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)過(guò)多年傳統(tǒng)戰(zhàn)略發(fā)展思維的束縛，已經(jīng)對(duì)既往經(jīng)驗(yàn)有著嚴(yán)重的依賴(lài)性，所以，在構(gòu)建新的發(fā)展戰(zhàn)略上很難有突破。即使戰(zhàn)略方向?qū)α�，但在�?zhàn)略路徑選擇和戰(zhàn)略實(shí)施上，既往的經(jīng)驗(yàn)還是有嚴(yán)重的影響，這導(dǎo)致很多跨界戰(zhàn)略的失敗。

第三方醫(yī)藥服務(wù)體系麥斯康萊創(chuàng)始人史立臣認(rèn)為，藥企*大的限制經(jīng)驗(yàn)就是到目前為止，還沒(méi)有真正去接觸消費(fèi)者，不知道消費(fèi)者的真正需求，不了解消費(fèi)者對(duì)藥品的感受。其實(shí)，消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)為了解決病痛的折磨需要一個(gè)解決方案，而不僅僅是購(gòu)買(mǎi)藥品這么簡(jiǎn)單。我們的藥企并沒(méi)有給出解決方案，而是把這個(gè)*重要的工作交付給了醫(yī)生或者零售藥店，但醫(yī)生或者零售藥店的解決方案并沒(méi)有凸出藥企的產(chǎn)品。

所以，如果不從更深層次去理解消費(fèi)者的真正用藥需求，并以更為深度的方式讓消費(fèi)者獲得更好的更專(zhuān)業(yè)的解決方案，我們就永遠(yuǎn)受限于渠道和終端，永遠(yuǎn)為醫(yī)生和終端生產(chǎn)產(chǎn)品，永遠(yuǎn)不能構(gòu)建龐大的客戶(hù)群體，從而永遠(yuǎn)喪失經(jīng)營(yíng)的控制權(quán)。

藥企真正的跨界，就是用*專(zhuān)業(yè)的方式，為主業(yè)所覆蓋的消費(fèi)群體提供*專(zhuān)業(yè)、*有效的解決方案。

以高血壓為例，消費(fèi)者真正的需求并不是購(gòu)買(mǎi)降壓藥，而是希望讓血壓始終處于合理的范圍，那么有效、持久、副作用小、健康就是消費(fèi)者真正的需求。如果我們有一整套的專(zhuān)業(yè)解決方案，并提供更多的非藥品的產(chǎn)品，以滿(mǎn)足各類(lèi)消費(fèi)者的各種需求，那么，我們就可以建立針對(duì)某一疾病的龐大產(chǎn)品群。

藥品無(wú)與倫比的競(jìng)爭(zhēng)力，來(lái)自我們對(duì)藥品注入的系統(tǒng)增值服務(wù)。我們不是賣(mài)藥品的，而是為消費(fèi)者解決疾患問(wèn)題的，這也是未來(lái)藥企競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵所在。

上述的一切，都是藥企對(duì)藥品重新定位，滿(mǎn)足消費(fèi)者的實(shí)際需求，對(duì)產(chǎn)品群和增值服務(wù)不斷升級(jí)組合，這就是真正意義上的跨界轉(zhuǎn)型，區(qū)別與現(xiàn)實(shí)中一些藥企毫無(wú)規(guī)劃的跨界。

所以，藥企跨界轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵，都是來(lái)自于滿(mǎn)足消費(fèi)者的真實(shí)需求。我們必須根據(jù)藥企自身的資源和特質(zhì)，構(gòu)建跨界成功的基因，以保證我們?cè)诳缃绲穆吠旧享橈L(fēng)順?biāo)��?

責(zé)任編輯：田月華 atm-sprinta.com 2017-3-15 17:07:19

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