國(guó)有醫(yī)藥流通企業(yè)拓展無(wú)力 需整合資源

添加日期：2017年9月11日 閱讀：1559

目前，我國(guó)有13000多家醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，類型眾多，但排名靠前的主要是國(guó)有藥企，這說(shuō)明國(guó)有醫(yī)藥流通企業(yè)已經(jīng)成為醫(yī)藥流通的主流企業(yè)。藥品流通直報(bào)企業(yè)中，國(guó)有及國(guó)有控股藥品流通企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)收人8644億元，占直報(bào)企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)總收入的68.5%，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)169億元。

但這些企業(yè)大部分缺乏終端銷售能力，主要依靠自身原有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體系下沉淀下來(lái)的資源進(jìn)行流通、配送和批發(fā)，而大部分終端銷售工作和基層市場(chǎng)藥品流通主要是由中小醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在做。

“兩票制”情況下，雖然國(guó)有醫(yī)藥流通企業(yè)有著先天的資源優(yōu)勢(shì)，但在終端層級(jí)或者基層市場(chǎng)，國(guó)有醫(yī)藥流通企業(yè)還是無(wú)力拓展。主要有3個(gè)原因：

(1)終端銷售態(tài)勢(shì)的形成是一個(gè)長(zhǎng)期積累過(guò)程

藥品營(yíng)銷并不是通過(guò)流通配送到終端就結(jié)束了，恰恰相反，藥品配送到終端才是真正的藥品營(yíng)銷的開(kāi)始。

我們知道，諸多藥品即使在醫(yī)院銷售，也需要學(xué)術(shù)人員、銷售人員跟進(jìn)才能上量，如果沒(méi)有專業(yè)的醫(yī)藥代表跟進(jìn)，大部分藥品會(huì)被存放在醫(yī)藥庫(kù)房，無(wú)法形成銷售。尤其是一些新藥，醫(yī)生如果對(duì)新藥不熟悉，不知道怎樣聯(lián)合用藥、不知道有哪些毒副反應(yīng)、不知道哪些患者體質(zhì)不能使用，這種情況下，醫(yī)生是輕易不敢使用的，他們寧可根據(jù)自己的多年用藥習(xí)慣，使用一些自己認(rèn)為安全有效的藥品，也不去使用自己不了解或者不是很了解的藥物。

對(duì)于基層醫(yī)療市場(chǎng)，醫(yī)生本身用藥能力水平偏低，更需要制藥企業(yè)或者醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的專業(yè)人士對(duì)基層醫(yī)療醫(yī)生進(jìn)行專業(yè)的用藥指導(dǎo)，這樣才能有效保證患者的安全用藥。

但這些終端工作內(nèi)容，是目前大型國(guó)有藥企都缺乏的。終端用藥工作需要長(zhǎng)期的沉淀、積累，尤其是專業(yè)團(tuán)隊(duì)的塑造，不是招聘進(jìn)來(lái)就能馬上做的，而是需要對(duì)服務(wù)的藥品進(jìn)行學(xué)習(xí)、研討和積累，才能逐步發(fā)揮作用。

這一點(diǎn)也是國(guó)內(nèi)很多制藥企業(yè)不愿意選擇國(guó)有藥企做全國(guó)或者區(qū)域代理商的根本原因，因?yàn)閲?guó)有醫(yī)藥流通企業(yè)可以讓產(chǎn)品進(jìn)人終端，尤其是醫(yī)院終端，但沒(méi)有后續(xù)的藥物學(xué)術(shù)服務(wù)。

(2)基層醫(yī)藥市場(chǎng)拓展成本太高

我們知道，中國(guó)的地理國(guó)情決定了醫(yī)藥流通領(lǐng)域的發(fā)展。在縣域以下市場(chǎng)，由于市場(chǎng)層級(jí)深，而且非常分散，尤其是一些地域四個(gè)輪的交通工具根本無(wú)法到達(dá)，甚至有些地域兩個(gè)輪的交通工具都無(wú)法到達(dá)，這就需要人來(lái)背送運(yùn)輸。這樣看來(lái)，基層市場(chǎng)的深度和廣度決定了配送成本非常高。

高到什么程度?鼎臣咨詢做過(guò)核算，按照國(guó)有藥企的配送成本核算，即使是在平坦的區(qū)域，由縣級(jí)市場(chǎng)配送到正常的村鎮(zhèn)，配送成本可能達(dá)到35%，如果更遠(yuǎn)可能更高，但很多藥品的毛利率基本在20%以下，配送到鄉(xiāng)鎮(zhèn)達(dá)到35%，直接虧損15%，這是國(guó)有藥企無(wú)法接受的，也不能接受的。

如果國(guó)有醫(yī)藥流通企業(yè)強(qiáng)行配送基層醫(yī)藥市場(chǎng)，可能會(huì)將在城市賺取的利潤(rùn)全部貼進(jìn)去，還要虧損很多。

(3)國(guó)有醫(yī)藥流通企業(yè)效率低下、運(yùn)營(yíng)成本高

我們都知道，很多國(guó)有企業(yè)的人員在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力很低，由于體制的因素，人浮于事，大家不做事不擔(dān)責(zé)任，做事不出問(wèn)題還好，出了問(wèn)題就非常麻煩。所以，很多國(guó)有醫(yī)藥流通企業(yè)寧可守著縣級(jí)以上市場(chǎng)，做流通、做配送、做批發(fā)，也不愿意去做終端維護(hù)工作，也不愿意去做基層醫(yī)藥市場(chǎng)的流通配送工作。

其實(shí)也是很多制藥企業(yè)或多或少經(jīng)歷過(guò)的。所以，在中國(guó)復(fù)雜的醫(yī)藥流通市場(chǎng)中，民營(yíng)的醫(yī)藥流通企業(yè)還是有很大的發(fā)展空間的，這個(gè)發(fā)展空間就是區(qū)域終端服務(wù)和基層醫(yī)藥市場(chǎng)。

那么，中小醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)就可以立足于區(qū)域終端服務(wù)和基層醫(yī)藥市場(chǎng)布局自身的業(yè)務(wù)發(fā)展格局，發(fā)展到一定程度后，可以向上游爭(zhēng)搶國(guó)有醫(yī)藥流通企業(yè)的份額。立足區(qū)域終端服務(wù)和基層醫(yī)藥市場(chǎng)，需要先做強(qiáng)再做大，就是做到別人無(wú)法取代只能合作的程度，做大就是依靠自己強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，侵占其他商業(yè)的市場(chǎng)份額。

做強(qiáng)、做大就要立足區(qū)域終端服務(wù)和基層醫(yī)藥市場(chǎng)，整合資源。

區(qū)域終端服務(wù)和基層醫(yī)藥市場(chǎng)有哪些資源可以整合?

其實(shí)做得久的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)是明確的，在區(qū)域終端服務(wù)和基層醫(yī)藥市場(chǎng)，資源不外乎以下內(nèi)容：

①產(chǎn)品資源：藥品、器械、耗材、衛(wèi)生用品、保健品等。

②政府資源：藥監(jiān)、衛(wèi)計(jì)委、物價(jià)局發(fā)改委等。

③資金資源：貨款資金，融資、股份制改造資金。

④倉(cāng)儲(chǔ)資源：自有倉(cāng)儲(chǔ)資源、合作倉(cāng)儲(chǔ)資源。

⑤配送資源：自有配送資源、合作配送資源。

⑥人才資源：專業(yè)人才，尤其是擁有終端和產(chǎn)品資源的銷售人才。

⑦管理資源：內(nèi)部具有競(jìng)爭(zhēng)性的管理體系，留得住人，能激勵(lì)人才的薪酬績(jī)效體系。

⑧醫(yī)院資源：各個(gè)層級(jí)的醫(yī)院。

⑨藥店資源：連鎖藥店、單體藥店。

⑩診所資源：�？崎T(mén)診、綜合門(mén)診、中醫(yī)門(mén)診。

⑪社區(qū)服務(wù)中心資源：區(qū)域內(nèi)。

⑫患者資源：各種慢性疾病的患者數(shù)據(jù)。

⑬學(xué)術(shù)資源：上下游能做學(xué)術(shù)支持的資源。

⑭醫(yī)生**資源：高端醫(yī)療**、本區(qū)域內(nèi)的醫(yī)生。

⑮其他資源。

轉(zhuǎn)型的醫(yī)藥商業(yè)一定要衡量自身的資源，要根據(jù)現(xiàn)有的資源倩況自身的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，既不要畏懼大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)、悲觀失望，也不要步子邁得太大，讓轉(zhuǎn)型刪落空。

筆者第三方醫(yī)藥服務(wù)平臺(tái)麥斯康萊創(chuàng)始人史立臣認(rèn)為無(wú)論如何，未來(lái)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)通過(guò)增值服務(wù)來(lái)獲取上下游長(zhǎng)久的合作是任何醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。那么，就要仔細(xì)分析自己哪些能做、哪些不能做、哪些需要通過(guò)合作的方式獲得，*終要在區(qū)域內(nèi)構(gòu)建起讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法超越的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。

責(zé)任編輯：芳芳    atm-sprinta.com    2017-9-11 9:45:03

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