員工合伙制：中小連鎖“阻擊”大連鎖的生存之道？

添加日期：2017年10月19日 閱讀：1253

進入到10月，大連鎖借資本實力擴張的勢頭不減，但張輝(化名)沒有感受到太大的競爭壓力。按照公司年初的規(guī)劃，今年增加5家新店的目標已經(jīng)完成，而且所有門店都繼續(xù)保持盈利的狀態(tài)。

張輝是一家小連鎖的營運總監(jiān)，他在這家連鎖還有另外一個“身份”——兩家門店的股東，所占股份都是10%。兩年前，張輝加入這家連鎖，藥店工作經(jīng)驗豐富的他很快成為這家公司的骨干，在獲得升遷的同時，他還得到可以入股門店的獎勵。

由于與各地藥店同行的交流較多，張輝了解到，像他們公司這樣讓員工參股的中小連鎖藥店數(shù)量還不少，“可能10家當中就有一家”。雖然公司的高管包括老板在內(nèi)，在意愿上都不拒絕與大連鎖進行資本合作，“但實際上很難實現(xiàn)，因為我們活得很好，所以開價比較高，一般大連鎖都難以接受。”

2017年，大連鎖明顯加快了對二三線市場的拓展力度，而張輝所在的連鎖藥店雖然門店數(shù)不多，只有20多家，卻是當?shù)氐牡?大連鎖，在當?shù)氐挠绊懥�和口碑都不錯。未來這部分中小連鎖是繼續(xù)以這種方式發(fā)展，還是中途選擇靠大樹“乘涼”，他們的選擇將使大連鎖的網(wǎng)絡(luò)下沉拓展出現(xiàn)變數(shù)。



從員工到“老板”的變遷

據(jù)張輝介紹，他們公司開新店采用員工合伙經(jīng)營的拓展模式，如公司投入開店的成本是50萬元，那么員工按10%的比例拿現(xiàn)金參股，即出資5萬元。當然，并不是每個員工都有這個權(quán)利，必須成為店長級別以上(含店長)的管理人員才有資格。

但成為店長級別以上人員，也不意味著就一定可以參股，還要經(jīng)過競爭和篩選，“參股之后可以嘗試半年，如不愿意繼續(xù)持股可退還股金�！睆堓x認為，人才不足一直是中小連鎖的“短板”，采用這種模式既有利于留住人才，也有利于吸引外面的人才加入，“許多人就是沖著我們這種機制加入的”。

公司實施員工參股制度已有3年時間，每年的銷售都有不錯的增長，比其他公司高5個點左右，即使今年的競爭加劇，公司也沒有受到太大影響，明年4、5家店的拓展目標估計實現(xiàn)難度不大，因此，張輝對公司未來的發(fā)展仍然充滿信心。

比張輝公司規(guī)模大得多的深圳百姓大藥房，采取了另一種員工“合伙”的模式。深圳百姓大藥房總經(jīng)理劉遠新告訴記者，考慮到深圳的開店“門檻”相對較高，特別是對于中小連鎖而言，開新店基本是不可能的事情，“所以我們基本以收購單店發(fā)展為主，對于效益不好的單店，選擇采取股權(quán)激勵的方式，通過公司借貸給員工，讓符合標準的核心骨干或店長持10%左右的股份，以激發(fā)員工的積極性�，F(xiàn)在看來，這種方式收到了很好的效果，有些虧損的門店盤過來后也能盈利，大部分門店都能實現(xiàn)日銷售額翻幾番，*高的能達到8倍�！�

目前，深圳百姓將近一半的門店有店長參股，通過考核的店長可向公司借貸5萬元入股門店，級別高的可借貸8萬元或10萬元。這些持股店長通常年收入能達到8萬元，好的甚至有10萬，而普通店長一般只有五六萬元。

據(jù)廣東金百合單體藥店聯(lián)盟秘書長曹遷介紹，除了上述兩種模式，員工“合伙”的模式還有共同投資運作一些重點品種等，“不管是哪一種模式，實際上都是讓員工分享企業(yè)的利潤�！�

員工參股是把“雙刃劍”

張輝很滿足目前的狀態(tài)，他覺得不管并購的浪潮多么兇猛，企業(yè)都會有自己的生存空間，而事實上公司仍保持穩(wěn)定發(fā)展的勢頭就證明這一點。他向記者表示，公司的員工參股計劃很人性化，也很靈活，如可以選擇參與門店的管理，也可以選擇不參與。當然，從經(jīng)濟利益角度考慮，絕大部分人還是選擇參與。

記者在采訪中了解到，張輝所在連鎖的單店股份上，老板與員工的持股比例為51%比49%，這樣設(shè)置的好處是老板保留了對門店的控制權(quán)，同時也給予員工*大的參股空間，各取所需。

可是，藥店**人士尚鋒對這種模式并不看好，雖然輔以一定的股權(quán)可以提升員工的積極性，增強其對企業(yè)的歸屬感，加深其主人翁意識，對于小連鎖特別是效益不好的單店來說，這的確是一種好的激勵措施，很多例子也表明它能更快速地扭虧為盈，但是“前兩年業(yè)內(nèi)還出現(xiàn)比較多，現(xiàn)在慢慢少了，只能說這是企業(yè)階段性的一種策略�！�

在尚鋒看來，一旦持股員工有了一定的話語權(quán)，總部政策實行起來可能就會有所阻撓，如大規(guī)模促銷等，這也是大連鎖基本沒有采取員工參股合伙經(jīng)營的原因。如果是企業(yè)骨干持股，一般是負責某幾個門店，那他就很難顧及其他的門店，這對非持股門店來說是不公平的，發(fā)展起來也更難統(tǒng)一。若能解決總部與員工在統(tǒng)籌和執(zhí)行上的一些問題，員工持股不失為一種好的發(fā)展策略。

對于尚鋒“這是企業(yè)階段性的一種策略”的觀點，曹遷表示認同，從發(fā)展的角度來看，中小連鎖不可避免加入整合的行列，“拿品種來說，現(xiàn)在市場上流行一種叫某某茶的保健品，中小連鎖的進價比大連鎖高得多。據(jù)我所知，有一家采用員工參股模式的小連鎖，聯(lián)合了同地區(qū)其他的一些小連鎖，對該產(chǎn)品進行聯(lián)合采購，現(xiàn)在也獲得和大連鎖差不多的進價優(yōu)惠。從長遠來看，還是要走整合之路”。

發(fā)展是前提，整合不著急

據(jù)張輝透露，已有多路人馬與他們公司接觸，洽談收購事宜，“什么樣的并購方式都有可能，不過與我們的期望值相差太大，暫時還沒有達成任何合作意向�！彼�認為，未來中小連鎖必然會走向整合，“但我們不著急，反正現(xiàn)在的發(fā)展沒有問題，將來把‘豬’養(yǎng)大了再賣也不錯。”

發(fā)展至今，深圳百姓大藥房的門店已達70多家，年銷售規(guī)模突破億元，是采用員工參股方式發(fā)展得較好的中小連鎖的成功代表，自然也成為被并購的熱門對象。

劉遠新告訴記者：“今年以來，有一些風投來找我們談過，但目前我們不做這方面的考慮。并不是說我們不愿意，而是很多方面還沒準備好，而且我們更向往燕喜堂那樣的方式，通過整合幾家志同道合的企業(yè)，共同做大做強。

當然，我們也不排除背靠大型上市連鎖公司，前提也是參股的形式，我們不主張全盤賣出去。我們渴望資本，也需要人才，對上市公司的管理輸出也很看重。但上市公司的高透明度運營、高曝光率和嚴謹?shù)墓�司文化，對處于深圳這個相對寬松、靈活、創(chuàng)新市場環(huán)境下的我們來說未必能很快適應(yīng)，甚至可能會束縛我們的發(fā)展。因此就資本來說，我們更傾向于那些大型工業(yè)企業(yè)，有資源，又不會過于束縛，可以合力做大市場�！�

曹遷指出，收購員工參股的中小連鎖可能會相對麻煩一些，因為理順各方面的問題需要花費較多的時間，這可能是大連鎖顧忌之處，在收購時可能會選擇其他的中小連鎖。而尚峰則認為，即使成功收購，如果不改變這種模式，對于收購的連鎖發(fā)展也會有一定的影響，例如參股的店長或中層管理人員可能會因為顧及自己利益而在管理的過程中有偏頗或私心。

從記者調(diào)查的情況來看，中小連鎖向往資本，但大多滿足于現(xiàn)狀，因此他們的整合之路需要更多的時間，也需要更加靈活的方式。

記者手記：第三股力量的魅與惑

獲益于資本的助力，在藥店整合的趨勢下，先后興起了兩股力量——上市連鎖和區(qū)域龍頭。為了進一步提升市場份額和影響力，上市連鎖和各區(qū)域龍頭紛紛對已布局的“勢力范圍”進行精耕細作和網(wǎng)點下沉，在此過程中，第三股力量——中小連鎖的重要性逐漸顯露出來。

“小”是相對規(guī)模而言，這部分連鎖的門店數(shù)不過十幾家或幾十家，年銷售額幾百萬或上**，但如果以她們在當?shù)厥袌龅牡匚欢�論，其實并不小，可能在縣城或鄉(xiāng)鎮(zhèn)，就是老大、老二，而且其門店占據(jù)了優(yōu)越的位置，盈利能力可觀。

從目前的競爭態(tài)勢來看，相比較開直營店，并購無疑是拓展二三線市場更快、更好的方式。雖然上市連鎖和區(qū)域龍頭在這方面已有斬獲，但只占中小連鎖的一小部分，比例很小。并不是這些中小連鎖不愿接受大連鎖拋來的“橄欖枝”，而是因為現(xiàn)在還活得不錯，待價而沽。既然不是著急的心態(tài)，那么開出的價碼肯定不低，甚至遠遠超過大連鎖的“上限”。

正是由于二三線市場的重要性和當下“擴軍”的緊迫性，才導致“加盟”的重新興起。不過，在愿意“加盟”的藥店中，中小連鎖依然是小部分。因此在當下，誰能夠在二三線市場有更大的作為，取決于誰能把更多的中小連鎖納入旗下。

事實已證明全資收購收效不大，那么參股呢?雖然目前被參股的中小連鎖不多，可是已呈現(xiàn)出良好的勢頭。由于還活得不錯，這部分中小連鎖經(jīng)營者不愿意失去對企業(yè)的掌控權(quán)，如何才能爭取到他們中的大多數(shù)，是曉之以理、大軍壓境還是進行更多層面合作，這要根據(jù)實際情況，順勢而為。

責任編輯：田月華 www.atm-sprinta.com 2017-10-19 14:01:16

文章來源：