談?wù)勊姆N典型的企業(yè)工作文化

添加日期：2009年1月19日 閱讀：1412

四種典型的企業(yè)工作文化

 
在一定的市場領(lǐng)域，一個(gè)公司要成為**，其必然有適應(yīng)該領(lǐng)域特征的明顯的工作文化。這種工作文化不能用文件與制度來定義，而是溶入到每個(gè)員工的體內(nèi)，在市場競爭環(huán)境中，會體現(xiàn)出公司的明顯個(gè)性和撞擊力。

　　在公司發(fā)展的不同歷史階段，必然會遇到不同的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，在這些轉(zhuǎn)折點(diǎn)有些公司能成功地跨越而繼續(xù)往前發(fā)展，有些公司卻在這些點(diǎn)上不能實(shí)現(xiàn)成功的變革，在這些變革中大家*關(guān)注的是如何制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和市場策略、卻往往不夠重視相應(yīng)的觀念變革，不能使管理者和員工的行為、工作流程，評價(jià)與分配體系等向著公司戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)變，因此要么組織承受不起公司戰(zhàn)略的巨大牽引而塌裂，要么組織和人成了變革的阻礙，使變革方案流產(chǎn)。

　　弄清楚一個(gè)公司的文化特征在公司組織變化中是非常重要的事情，同時(shí)也是薪酬制度設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。經(jīng)過分析研究，公司的文化特征可以分為典型的四種類型，功能型、流程型、時(shí)效型和網(wǎng)絡(luò)型�，F(xiàn)對各種文化特征分別給予說明。



一、 功能型工作文化

 
 
　　在過去一百多年直到二十幾年前，公司的組織模式基本上屬于單一功能型結(jié)構(gòu)，它強(qiáng)調(diào)部門功能，管理層級，穩(wěn)定與可靠性，盡可能使風(fēng)險(xiǎn)減到*小，往往是簡單地采用財(cái)務(wù)指標(biāo)來評價(jià)公司和部門的業(yè)績。這類公司非常強(qiáng)調(diào)長遠(yuǎn)計(jì)劃是*重要的，往往要做到十年甚至二十年的規(guī)劃。
功能型工作文化特征的企業(yè)強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的自上而下的行政管理體系。其典型的特征有：


·          清晰的責(zé)任體系
·          合理的控制跨度
·          強(qiáng)調(diào)技術(shù)和業(yè)務(wù)的專業(yè)化
·          基于委員會的團(tuán)隊(duì)，部門職責(zé)較清晰
·          強(qiáng)調(diào)依據(jù)預(yù)算和業(yè)務(wù)計(jì)劃的財(cái)務(wù)結(jié)果

許多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，如鋼鐵企業(yè)，汽車制造企業(yè)具有較強(qiáng)的功能型文化特征。
 


二、流程型工作文化


 
　　近一、二十年，功能型工作文化在美國有了較大轉(zhuǎn)變，許多中大型規(guī)模的企業(yè)，為了消除部門間的壁壘，以*快的速度為客戶提供產(chǎn)品和良好的服務(wù)。開始強(qiáng)調(diào)部門間的合作和團(tuán)隊(duì)工作。如IBM公司，在10多年以前由于運(yùn)作效率很低，而且員工只對其上級負(fù)責(zé)，外部的市場壓力難以很快傳遞到員工的身上，因此公司距離客戶的距離越來越遠(yuǎn)，因此蘭色巨人也逐步被客戶所拋棄。郭士納擔(dān)任公司CEO后，對IBM的組織進(jìn)行了較大改革，將公司由部門責(zé)任嚴(yán)密的功能型文化轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魧?dǎo)向的強(qiáng)調(diào)部門團(tuán)隊(duì)合作的流程型文化，從而使IBM獲得了新的活力。

　　流程型文化的*大特點(diǎn)是使客戶滿意*大化，從外部來看具體表現(xiàn)為對客戶的理解，重視對客戶的承諾，獲得客戶的信任。從內(nèi)部來看，從以產(chǎn)品為中心，到以流程為中心，從部門間嚴(yán)格的責(zé)任劃分到部門間的團(tuán)隊(duì)工作，其主要的特點(diǎn)有：
·          以客戶滿意為導(dǎo)向來確定價(jià)值鏈
·          基于團(tuán)隊(duì)和相互學(xué)習(xí)的工作關(guān)系，共同承擔(dān)責(zé)任
·          非常強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和改進(jìn)
·          以定量和定性方法來測量結(jié)果
·          圍繞流程和供應(yīng)鏈來設(shè)定部門
 


三、時(shí)效型工作文化 　

 

　　從九十年代初開始出現(xiàn)了一批時(shí)效型工作文化的企業(yè)，它們不僅僅滿足于產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意，而是想辦法以*快速度把新產(chǎn)品和服務(wù)推向市場，因此在公司戰(zhàn)略上，速度是第*位的，其次才是技術(shù)和客戶滿意。因此，時(shí)效型特征的公司鼓勵(lì)員工培養(yǎng)多種能力，而不是以傳統(tǒng)的投資回報(bào)來做簡單的評價(jià)，用更靈活動態(tài)的方法來評價(jià)公司績效，如經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值或新產(chǎn)品或服務(wù)所達(dá)到的競爭地位。因此，這類公司會盡*大可能利用人才和財(cái)力資源，以非常靈活的方式和*快速度抓住現(xiàn)存的或潛在的市場機(jī)會，并使市場*大化。

　　時(shí)效型工作文化的公司特征是迅速適應(yīng)商業(yè)環(huán)境變化，抓住機(jī)會窗，集中公司資源，以*快速度把產(chǎn)品和服務(wù)推向市場，其主要的特點(diǎn)有：


·          強(qiáng)調(diào)高增長和新市場進(jìn)入
·          項(xiàng)目驅(qū)動
·          權(quán)力取決于對資源的控制
·          跨部門團(tuán)隊(duì)，包括高水平的**
 


四、網(wǎng)絡(luò)型文化

 
　　這種類型的組織內(nèi)部沒有嚴(yán)密的層級關(guān)系，它承認(rèn)個(gè)人特殊性貢獻(xiàn)，通過與其他公司結(jié)成戰(zhàn)略伙伴或充分利用外部資源以及發(fā)揮個(gè)人的天才使公司投資效益*大化，它強(qiáng)調(diào)以合伙方式共同為公司總目標(biāo)服務(wù)。如律師事務(wù)所的合伙人或共享利潤的公司經(jīng)營決策層基本屬于網(wǎng)絡(luò)型組織，其主要特點(diǎn)有：


·          以合伙人方式分配權(quán)力
·          強(qiáng)調(diào)對公司總體目標(biāo)的貢獻(xiàn)

以“合同”方式在主要合伙人間形成網(wǎng)絡(luò)。

責(zé)任編輯：火爆醫(yī)藥視頻招商網(wǎng)（http://atm-sprinta.com/ ）小石   2009年1月19日14:49:58

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