醫(yī)藥經(jīng)銷商在整合要找準(zhǔn)定位

添加日期：2010年12月20日 閱讀：1313

　　隨著醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)形勢(shì)的發(fā)展，尤其是招標(biāo)、藥品降價(jià)、市場(chǎng)整頓、掛網(wǎng)采購(gòu)等一系列政策的實(shí)施，我國(guó)醫(yī)藥商業(yè)格局正在發(fā)生深刻的變化，利潤(rùn)空間進(jìn)一步被壓縮，一些廠家為了在產(chǎn)業(yè)鏈上獲取更多的利潤(rùn)，將渠道網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步下沉，廠商之間的競(jìng)爭(zhēng)和矛盾也更加激烈：
　　一方面，廠家要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中追求利益*大化，經(jīng)銷商這個(gè)群體要生存和發(fā)展，也在充分地利用自己的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，盡可能在商業(yè)領(lǐng)域獲得更大的利潤(rùn)。
　　另一方面，廠家實(shí)施反終端攔截、渠道下沉、構(gòu)建銷售平臺(tái)、開發(fā)第三終端等，在這一系列的營(yíng)銷資源的整合過程中，很多經(jīng)銷商被廠家邊緣化了，他們有的淪為沒有支配權(quán)的配送商，有的變成了單純的服務(wù)商，還有的徹底被廠家拋棄。即使是那些與廠家保持著良好合作關(guān)系的經(jīng)銷商也沒有了過去的輝煌，日子越來越不好過。廠商之間的競(jìng)爭(zhēng)和矛盾，要求相對(duì)弱勢(shì)的經(jīng)銷商與時(shí)俱進(jìn)，做出適度的調(diào)整，一些經(jīng)銷商不得不面對(duì)轉(zhuǎn)型的考驗(yàn)。
 　　醫(yī)藥廠家的這種做法并非“無情”，這除了上面講的利潤(rùn)空間被壓縮，大家的日子變得越來越不好過，各自都在尋找出路外，一個(gè)重要的原因是，廠家在面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，總感覺到經(jīng)銷商用起來并不順手：要么政策執(zhí)行力度不夠，市場(chǎng)細(xì)分、開發(fā)不夠，要么網(wǎng)絡(luò)不夠密集，不能適應(yīng)日趨激烈的同質(zhì)化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。就筆者掌握的情況看，這種現(xiàn)象在廠商之間的合作中不僅普遍存在，而且還將長(zhǎng)期存在。作為醫(yī)藥經(jīng)銷商，我們?cè)撛鯓舆m應(yīng)市場(chǎng)變幻，走出一條適合自身發(fā)展的道路呢？
 　　發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì) 搞產(chǎn)品配送有一些廠家，它們雖然沒有新穎的思路，行事也比較保守，沒有新的商業(yè)渠道模式，但從事藥品經(jīng)銷歷史悠久，網(wǎng)絡(luò)也比較密集，這樣的經(jīng)銷商可以利用自己的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，為廠家進(jìn)行藥品配送。這類經(jīng)銷商往往有一個(gè)弱點(diǎn)，面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，一味地要求廠家給政策，大打價(jià)格戰(zhàn)，因此銷售利潤(rùn)往往很低。而對(duì)于如何正規(guī)地運(yùn)作市場(chǎng)，他們沒有太多的成功經(jīng)驗(yàn)。這樣的經(jīng)銷商大多有短期行為，賺錢是他們的惟一目標(biāo)，不注重培訓(xùn)業(yè)務(wù)人員，覺得那是廠家的事情。對(duì)這樣的經(jīng)銷商，廠家會(huì)一分為二地看，會(huì)很好地利用他們的勤勉務(wù)實(shí)和物流配送系統(tǒng)，這樣雙方就有了利益結(jié)合點(diǎn)，經(jīng)銷商搞配送賺取配送利潤(rùn)，廠家來管理協(xié)調(diào)并開發(fā)市場(chǎng)，雙方各得其所。這種模式在醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域?qū)⑵毡榇嬖凇?BR> 　　讓廠家離不開 繼續(xù)做代理 　　對(duì)于一些有一定實(shí)力的經(jīng)銷商而言，可以通過思維創(chuàng)新和提升素質(zhì)，構(gòu)建自身的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，讓廠家感覺到與經(jīng)銷商合作是*經(jīng)濟(jì)、*有效的營(yíng)銷手段。在這里，經(jīng)銷商通過與廠家的良好配合，繼續(xù)擁有廠家產(chǎn)品的代理權(quán)。當(dāng)然，這種產(chǎn)品代理與此前的代理有本質(zhì)的區(qū)別，它要求經(jīng)銷商作出一些觀念和自身素質(zhì)上的調(diào)整。
 　　一是要有新的思路，能跟得上市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變化。這需要經(jīng)銷商具備一定的實(shí)際市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)到的眼光，能夠接受新鮮事物。
 　　二是以人為本，注重人員對(duì)市場(chǎng)的管理，改變過去過分注重物流、低價(jià)傾銷的傳統(tǒng)做法。通過對(duì)人力資源的引進(jìn)、培養(yǎng)和提升，構(gòu)建自己獨(dú)有的人才優(yōu)勢(shì)，從而完成對(duì)渠道網(wǎng)絡(luò)的控制，滿足廠家對(duì)市場(chǎng)開發(fā)的需求，實(shí)現(xiàn)廠商之間的雙贏。
 　　三是在全面推進(jìn)和專業(yè)縱深發(fā)展兩方面做好權(quán)衡、定位和選擇。作為經(jīng)銷商，為了更好地開發(fā)市場(chǎng)，應(yīng)該對(duì)自己熟悉的網(wǎng)絡(luò)做精做細(xì)，在分眾領(lǐng)域打?qū)�業(yè)牌，構(gòu)建自己的優(yōu)勢(shì)。對(duì)那些以傳統(tǒng)批發(fā)為主的經(jīng)銷商，可以考慮下沉渠道，構(gòu)建自己的分銷網(wǎng)絡(luò)和平臺(tái)臺(tái)，通過多品牌的精耕細(xì)作來分?jǐn)傔^高的經(jīng)銷費(fèi)用。如此，廠家在作決策時(shí)，就會(huì)由于自建網(wǎng)絡(luò)費(fèi)用過高而選擇使用經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)，優(yōu)勢(shì)共享。對(duì)那些思路清晰敏捷，但實(shí)力一般、有較強(qiáng)市場(chǎng)操作經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)銷商，可以組建專門針對(duì)大賣場(chǎng)以及中型商超的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，構(gòu)建自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。
 　　四是要善于在夾縫中尋找商機(jī)。有些廠家對(duì)經(jīng)銷商不大信任，在戰(zhàn)略市場(chǎng)甚至二線市場(chǎng)上，親自運(yùn)作，可以說，對(duì)經(jīng)銷商來說這是非�？杀�的事情，但經(jīng)銷商要主動(dòng)出擊，尋找新的發(fā)展機(jī)遇。對(duì)很多廠家來講，城市周邊市場(chǎng)、郊縣和小城鎮(zhèn)市場(chǎng)是其軟肋，這給了經(jīng)銷商進(jìn)行市場(chǎng)操作的空間。如果經(jīng)銷商能夠取長(zhǎng)補(bǔ)短，在中心城市外圍建立起自己的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)，代理目標(biāo)市場(chǎng)需要的品牌，則一定會(huì)受到廠家的歡迎。
　　 　　利用專業(yè)特長(zhǎng) 尋求發(fā)展機(jī)會(huì)：市場(chǎng)是無情的，在市場(chǎng)“洗牌”過程中，有的經(jīng)銷商會(huì)逐步被邊緣化，*后陷入生存困境。這是市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢(shì)。但對(duì)于那些有思路的醫(yī)藥經(jīng)銷商來說，他們會(huì)在“邊緣化”之中求得生存，在行業(yè)內(nèi)繼續(xù)發(fā)展下去。比如，經(jīng)銷商可以利用自己的專業(yè)特長(zhǎng)，與醫(yī)藥廠家進(jìn)行整合，因?yàn)閺S家獲得了這些經(jīng)銷商資源之后，可以為企業(yè)節(jié)省渠道組織方面的費(fèi)用支出；也可以與其他一些優(yōu)勢(shì)代理商聯(lián)手合作，進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)作，因?yàn)槠渌��?jīng)銷商吸納了他們的資源后，會(huì)使自身能力得到提升。
　 　　當(dāng)然，也還有一些經(jīng)銷商會(huì)徹底退出醫(yī)藥行業(yè)，尋求其他發(fā)展。在新的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)形勢(shì)面前，經(jīng)銷商資源的整合是必然的。作為經(jīng)銷商，要善于利用自己的資源優(yōu)勢(shì)，選準(zhǔn)發(fā)展道路。只要我們對(duì)市場(chǎng)不盲目悲觀，主動(dòng)出擊，一定會(huì)找到自己的定位，并在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下去。 隨著醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)形勢(shì)的發(fā)展，尤其是招標(biāo)、藥品降價(jià)、市場(chǎng)整頓、掛網(wǎng)采購(gòu)等一系列政策的實(shí)施，我國(guó)醫(yī)藥商業(yè)格局正在發(fā)生深刻的變化，利潤(rùn)空間進(jìn)一步被壓縮，一些廠家為了在產(chǎn)業(yè)鏈上獲取更多的利潤(rùn)，將渠道網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步下沉，廠商之間的競(jìng)爭(zhēng)和矛盾也更加激烈：　　一方面，廠家要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中追求利益*大化，經(jīng)銷商這個(gè)群體要生存和發(fā)展，也在充分地利用自己的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，盡可能在商業(yè)領(lǐng)域獲得更大的利潤(rùn)。
　　另一方面，廠家實(shí)施反終端攔截、渠道下沉、構(gòu)建銷售平臺(tái)、開發(fā)第三終端等，在這一系列的營(yíng)銷資源的整合過程中，很多經(jīng)銷商被廠家邊緣化了，他們有的淪為沒有支配權(quán)的配送商，有的變成了單純的服務(wù)商，還有的徹底被廠家拋棄。即使是那些與廠家保持著良好合作關(guān)系的經(jīng)銷商也沒有了過去的輝煌，日子越來越不好過。廠商之間的競(jìng)爭(zhēng)和矛盾，要求相對(duì)弱勢(shì)的經(jīng)銷商與時(shí)俱進(jìn)，做出適度的調(diào)整，一些經(jīng)銷商不得不面對(duì)轉(zhuǎn)型的考驗(yàn)。
 　　醫(yī)藥廠家的這種做法并非“無情”，這除了上面講的利潤(rùn)空間被壓縮，大家的日子變得越來越不好過，各自都在尋找出路外，一個(gè)重要的原因是，廠家在面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，總感覺到經(jīng)銷商用起來并不順手：要么政策執(zhí)行力度不夠，市場(chǎng)細(xì)分、開發(fā)不夠，要么網(wǎng)絡(luò)不夠密集，不能適應(yīng)日趨激烈的同質(zhì)化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。就筆者掌握的情況看，這種現(xiàn)象在廠商之間的合作中不僅普遍存在，而且還將長(zhǎng)期存在。作為醫(yī)藥經(jīng)銷商，我們?cè)撛鯓舆m應(yīng)市場(chǎng)變幻，走出一條適合自身發(fā)展的道路呢？ 
　　發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì) 搞產(chǎn)品配送 　　有一些廠家，它們雖然沒有新穎的思路，行事也比較保守，沒有新的商業(yè)渠道模式，但從事藥品經(jīng)銷歷史悠久，網(wǎng)絡(luò)也比較密集，這樣的經(jīng)銷商可以利用自己的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，為廠家進(jìn)行藥品配送。這類經(jīng)銷商往往有一個(gè)弱點(diǎn)，面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，一味地要求廠家給政策，大打價(jià)格戰(zhàn)，因此銷售利潤(rùn)往往很低。而對(duì)于如何正規(guī)地運(yùn)作市場(chǎng)，他們沒有太多的成功經(jīng)驗(yàn)。這樣的經(jīng)銷商大多有短期行為，賺錢是他們的惟一目標(biāo)，不注重培訓(xùn)業(yè)務(wù)人員，覺得那是廠家的事情。對(duì)這樣的經(jīng)銷商，廠家會(huì)一分為二地看，會(huì)很好地利用他們的勤勉務(wù)實(shí)和物流配送系統(tǒng)，這樣雙方就有了利益結(jié)合點(diǎn)，經(jīng)銷商搞配送賺取配送利潤(rùn)，廠家來管理協(xié)調(diào)并開發(fā)市場(chǎng)，雙方各得其所。這種模式在醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域?qū)⑵毡榇嬖凇?BR> 　　讓廠家離不開 繼續(xù)做代理 　　對(duì)于一些有一定實(shí)力的經(jīng)銷商而言，可以通過思維創(chuàng)新和提升素質(zhì)，構(gòu)建自身的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，讓廠家感覺到與經(jīng)銷商合作是*經(jīng)濟(jì)、*有效的營(yíng)銷手段。在這里，經(jīng)銷商通過與廠家的良好配合，繼續(xù)擁有廠家產(chǎn)品的代理權(quán)。當(dāng)然，這種產(chǎn)品代理與此前的代理有本質(zhì)的區(qū)別，它要求經(jīng)銷商作出一些觀念和自身素質(zhì)上的調(diào)整。 
　　一是要有新的思路，能跟得上市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變化。這需要經(jīng)銷商具備一定的實(shí)際市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)到的眼光，能夠接受新鮮事物。
 　　二是以人為本，注重人員對(duì)市場(chǎng)的管理，改變過去過分注重物流、低價(jià)傾銷的傳統(tǒng)做法。通過對(duì)人力資源的引進(jìn)、培養(yǎng)和提升，構(gòu)建自己獨(dú)有的人才優(yōu)勢(shì)，從而完成對(duì)渠道網(wǎng)絡(luò)的控制，滿足廠家對(duì)市場(chǎng)開發(fā)的需求，實(shí)現(xiàn)廠商之間的雙贏。
 　　三是在全面推進(jìn)和專業(yè)縱深發(fā)展兩方面做好權(quán)衡、定位和選擇。作為經(jīng)銷商，為了更好地開發(fā)市場(chǎng)，應(yīng)該對(duì)自己熟悉的網(wǎng)絡(luò)做精做細(xì)，在分眾領(lǐng)域打?qū)�業(yè)牌，構(gòu)建自己的優(yōu)勢(shì)。對(duì)那些以傳統(tǒng)批發(fā)為主的經(jīng)銷商，可以考慮下沉渠道，構(gòu)建自己的分銷網(wǎng)絡(luò)和平臺(tái)臺(tái)，通過多品牌的精耕細(xì)作來分?jǐn)傔^高的經(jīng)銷費(fèi)用。如此，廠家在作決策時(shí)，就會(huì)由于自建網(wǎng)絡(luò)費(fèi)用過高而選擇使用經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)，優(yōu)勢(shì)共享。對(duì)那些思路清晰敏捷，但實(shí)力一般、有較強(qiáng)市場(chǎng)操作經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)銷商，可以組建專門針對(duì)大賣場(chǎng)以及中型商超的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，構(gòu)建自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。
 　　四是要善于在夾縫中尋找商機(jī)。有些廠家對(duì)經(jīng)銷商不大信任，在戰(zhàn)略市場(chǎng)甚至二線市場(chǎng)上，親自運(yùn)作，可以說，對(duì)經(jīng)銷商來說這是非�？杀�的事情，但經(jīng)銷商要主動(dòng)出擊，尋找新的發(fā)展機(jī)遇。對(duì)很多廠家來講，城市周邊市場(chǎng)、郊縣和小城鎮(zhèn)市場(chǎng)是其軟肋，這給了經(jīng)銷商進(jìn)行市場(chǎng)操作的空間。如果經(jīng)銷商能夠取長(zhǎng)補(bǔ)短，在中心城市外圍建立起自己的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)，代理目標(biāo)市場(chǎng)需要的品牌，則一定會(huì)受到廠家的歡迎。
　　 利用專業(yè)特長(zhǎng) 尋求發(fā)展機(jī)會(huì) 　　市場(chǎng)是無情的，在市場(chǎng)“洗牌”過程中，有的經(jīng)銷商會(huì)逐步被邊緣化，*后陷入生存困境。這是市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢(shì)。但對(duì)于那些有思路的醫(yī)藥經(jīng)銷商來說，他們會(huì)在“邊緣化”之中求得生存，在行業(yè)內(nèi)繼續(xù)發(fā)展下去。比如，經(jīng)銷商可以利用自己的專業(yè)特長(zhǎng)，與醫(yī)藥廠家進(jìn)行整合，因?yàn)閺S家獲得了這些經(jīng)銷商資源之后，可以為企業(yè)節(jié)省渠道組織方面的費(fèi)用支出；也可以與其他一些優(yōu)勢(shì)代理商聯(lián)手合作，進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)作，因?yàn)槠渌��?jīng)銷商吸納了他們的資源后，會(huì)使自身能力得到提升。
　 　當(dāng)然，也還有一些經(jīng)銷商會(huì)徹底退出醫(yī)藥行業(yè)，尋求其他發(fā)展。在新的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)形勢(shì)面前，經(jīng)銷商資源的整合是必然的。作為經(jīng)銷商，要善于利用自己的資源優(yōu)勢(shì)，選準(zhǔn)發(fā)展道路。只要我們對(duì)市場(chǎng)不盲目悲觀，主動(dòng)出擊，一定會(huì)找到自己的定位，并在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下去。 

        責(zé)任編輯：季蕓    atm-sprinta.com    2010-12-20 19:19:51

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