醫(yī)藥經(jīng)銷商在整合要找準定位

添加日期：2010年12月20日 閱讀：1331

　　隨著醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)形勢的發(fā)展，尤其是招標、藥品降價、市場整頓、掛網(wǎng)采購等一系列政策的實施，我國醫(yī)藥商業(yè)格局正在發(fā)生深刻的變化，利潤空間進一步被壓縮，一些廠家為了在產(chǎn)業(yè)鏈上獲取更多的利潤，將渠道網(wǎng)絡(luò)進一步下沉，廠商之間的競爭和矛盾也更加激烈：
　　一方面，廠家要在激烈的競爭中追求利益*大化，經(jīng)銷商這個群體要生存和發(fā)展，也在充分地利用自己的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，盡可能在商業(yè)領(lǐng)域獲得更大的利潤。
　　另一方面，廠家實施反終端攔截、渠道下沉、構(gòu)建銷售平臺、開發(fā)第三終端等，在這一系列的營銷資源的整合過程中，很多經(jīng)銷商被廠家邊緣化了，他們有的淪為沒有支配權(quán)的配送商，有的變成了單純的服務(wù)商，還有的徹底被廠家拋棄。即使是那些與廠家保持著良好合作關(guān)系的經(jīng)銷商也沒有了過去的輝煌，日子越來越不好過。廠商之間的競爭和矛盾，要求相對弱勢的經(jīng)銷商與時俱進，做出適度的調(diào)整，一些經(jīng)銷商不得不面對轉(zhuǎn)型的考驗。
 　　醫(yī)藥廠家的這種做法并非“無情”，這除了上面講的利潤空間被壓縮，大家的日子變得越來越不好過，各自都在尋找出路外，一個重要的原因是，廠家在面對市場競爭時，總感覺到經(jīng)銷商用起來并不順手：要么政策執(zhí)行力度不夠，市場細分、開發(fā)不夠，要么網(wǎng)絡(luò)不夠密集，不能適應(yīng)日趨激烈的同質(zhì)化市場競爭。就筆者掌握的情況看，這種現(xiàn)象在廠商之間的合作中不僅普遍存在，而且還將長期存在。作為醫(yī)藥經(jīng)銷商，我們該怎樣適應(yīng)市場變幻，走出一條適合自身發(fā)展的道路呢？
 　　發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢 搞產(chǎn)品配送有一些廠家，它們雖然沒有新穎的思路，行事也比較保守，沒有新的商業(yè)渠道模式，但從事藥品經(jīng)銷歷史悠久，網(wǎng)絡(luò)也比較密集，這樣的經(jīng)銷商可以利用自己的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，為廠家進行藥品配送。這類經(jīng)銷商往往有一個弱點，面對市場競爭，一味地要求廠家給政策，大打價格戰(zhàn)，因此銷售利潤往往很低。而對于如何正規(guī)地運作市場，他們沒有太多的成功經(jīng)驗。這樣的經(jīng)銷商大多有短期行為，賺錢是他們的惟一目標，不注重培訓(xùn)業(yè)務(wù)人員，覺得那是廠家的事情。對這樣的經(jīng)銷商，廠家會一分為二地看，會很好地利用他們的勤勉務(wù)實和物流配送系統(tǒng)，這樣雙方就有了利益結(jié)合點，經(jīng)銷商搞配送賺取配送利潤，廠家來管理協(xié)調(diào)并開發(fā)市場，雙方各得其所。這種模式在醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域?qū)⑵毡榇嬖凇?BR> 　　讓廠家離不開 繼續(xù)做代理 　　對于一些有一定實力的經(jīng)銷商而言，可以通過思維創(chuàng)新和提升素質(zhì)，構(gòu)建自身的獨特優(yōu)勢，讓廠家感覺到與經(jīng)銷商合作是*經(jīng)濟、*有效的營銷手段。在這里，經(jīng)銷商通過與廠家的良好配合，繼續(xù)擁有廠家產(chǎn)品的代理權(quán)。當然，這種產(chǎn)品代理與此前的代理有本質(zhì)的區(qū)別，它要求經(jīng)銷商作出一些觀念和自身素質(zhì)上的調(diào)整。
 　　一是要有新的思路，能跟得上市場競爭的變化。這需要經(jīng)銷商具備一定的實際市場經(jīng)驗和獨到的眼光，能夠接受新鮮事物。
 　　二是以人為本，注重人員對市場的管理，改變過去過分注重物流、低價傾銷的傳統(tǒng)做法。通過對人力資源的引進、培養(yǎng)和提升，構(gòu)建自己獨有的人才優(yōu)勢，從而完成對渠道網(wǎng)絡(luò)的控制，滿足廠家對市場開發(fā)的需求，實現(xiàn)廠商之間的雙贏。
 　　三是在全面推進和專業(yè)縱深發(fā)展兩方面做好權(quán)衡、定位和選擇。作為經(jīng)銷商，為了更好地開發(fā)市場，應(yīng)該對自己熟悉的網(wǎng)絡(luò)做精做細，在分眾領(lǐng)域打?qū)�業(yè)牌，構(gòu)建自己的優(yōu)勢。對那些以傳統(tǒng)批發(fā)為主的經(jīng)銷商，可以考慮下沉渠道，構(gòu)建自己的分銷網(wǎng)絡(luò)和平臺臺，通過多品牌的精耕細作來分攤過高的經(jīng)銷費用。如此，廠家在作決策時，就會由于自建網(wǎng)絡(luò)費用過高而選擇使用經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)，優(yōu)勢共享。對那些思路清晰敏捷，但實力一般、有較強市場操作經(jīng)驗的經(jīng)銷商，可以組建專門針對大賣場以及中型商超的營銷團隊和網(wǎng)絡(luò)平臺，構(gòu)建自己的獨特優(yōu)勢。
 　　四是要善于在夾縫中尋找商機。有些廠家對經(jīng)銷商不大信任，在戰(zhàn)略市場甚至二線市場上，親自運作，可以說，對經(jīng)銷商來說這是非�？杀�的事情，但經(jīng)銷商要主動出擊，尋找新的發(fā)展機遇。對很多廠家來講，城市周邊市場、郊縣和小城鎮(zhèn)市場是其軟肋，這給了經(jīng)銷商進行市場操作的空間。如果經(jīng)銷商能夠取長補短，在中心城市外圍建立起自己的營銷優(yōu)勢，代理目標市場需要的品牌，則一定會受到廠家的歡迎。
　　 　　利用專業(yè)特長 尋求發(fā)展機會：市場是無情的，在市場“洗牌”過程中，有的經(jīng)銷商會逐步被邊緣化，*后陷入生存困境。這是市場發(fā)展的必然趨勢。但對于那些有思路的醫(yī)藥經(jīng)銷商來說，他們會在“邊緣化”之中求得生存，在行業(yè)內(nèi)繼續(xù)發(fā)展下去。比如，經(jīng)銷商可以利用自己的專業(yè)特長，與醫(yī)藥廠家進行整合，因為廠家獲得了這些經(jīng)銷商資源之后，可以為企業(yè)節(jié)省渠道組織方面的費用支出；也可以與其他一些優(yōu)勢代理商聯(lián)手合作，進行市場運作，因為其他經(jīng)銷商吸納了他們的資源后，會使自身能力得到提升。
　 　　當然，也還有一些經(jīng)銷商會徹底退出醫(yī)藥行業(yè)，尋求其他發(fā)展。在新的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)形勢面前，經(jīng)銷商資源的整合是必然的。作為經(jīng)銷商，要善于利用自己的資源優(yōu)勢，選準發(fā)展道路。只要我們對市場不盲目悲觀，主動出擊，一定會找到自己的定位，并在市場競爭中生存下去。 隨著醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)形勢的發(fā)展，尤其是招標、藥品降價、市場整頓、掛網(wǎng)采購等一系列政策的實施，我國醫(yī)藥商業(yè)格局正在發(fā)生深刻的變化，利潤空間進一步被壓縮，一些廠家為了在產(chǎn)業(yè)鏈上獲取更多的利潤，將渠道網(wǎng)絡(luò)進一步下沉，廠商之間的競爭和矛盾也更加激烈：　　一方面，廠家要在激烈的競爭中追求利益*大化，經(jīng)銷商這個群體要生存和發(fā)展，也在充分地利用自己的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，盡可能在商業(yè)領(lǐng)域獲得更大的利潤。
　　另一方面，廠家實施反終端攔截、渠道下沉、構(gòu)建銷售平臺、開發(fā)第三終端等，在這一系列的營銷資源的整合過程中，很多經(jīng)銷商被廠家邊緣化了，他們有的淪為沒有支配權(quán)的配送商，有的變成了單純的服務(wù)商，還有的徹底被廠家拋棄。即使是那些與廠家保持著良好合作關(guān)系的經(jīng)銷商也沒有了過去的輝煌，日子越來越不好過。廠商之間的競爭和矛盾，要求相對弱勢的經(jīng)銷商與時俱進，做出適度的調(diào)整，一些經(jīng)銷商不得不面對轉(zhuǎn)型的考驗。
 　　醫(yī)藥廠家的這種做法并非“無情”，這除了上面講的利潤空間被壓縮，大家的日子變得越來越不好過，各自都在尋找出路外，一個重要的原因是，廠家在面對市場競爭時，總感覺到經(jīng)銷商用起來并不順手：要么政策執(zhí)行力度不夠，市場細分、開發(fā)不夠，要么網(wǎng)絡(luò)不夠密集，不能適應(yīng)日趨激烈的同質(zhì)化市場競爭。就筆者掌握的情況看，這種現(xiàn)象在廠商之間的合作中不僅普遍存在，而且還將長期存在。作為醫(yī)藥經(jīng)銷商，我們該怎樣適應(yīng)市場變幻，走出一條適合自身發(fā)展的道路呢？ 
　　發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢 搞產(chǎn)品配送 　　有一些廠家，它們雖然沒有新穎的思路，行事也比較保守，沒有新的商業(yè)渠道模式，但從事藥品經(jīng)銷歷史悠久，網(wǎng)絡(luò)也比較密集，這樣的經(jīng)銷商可以利用自己的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，為廠家進行藥品配送。這類經(jīng)銷商往往有一個弱點，面對市場競爭，一味地要求廠家給政策，大打價格戰(zhàn)，因此銷售利潤往往很低。而對于如何正規(guī)地運作市場，他們沒有太多的成功經(jīng)驗。這樣的經(jīng)銷商大多有短期行為，賺錢是他們的惟一目標，不注重培訓(xùn)業(yè)務(wù)人員，覺得那是廠家的事情。對這樣的經(jīng)銷商，廠家會一分為二地看，會很好地利用他們的勤勉務(wù)實和物流配送系統(tǒng)，這樣雙方就有了利益結(jié)合點，經(jīng)銷商搞配送賺取配送利潤，廠家來管理協(xié)調(diào)并開發(fā)市場，雙方各得其所。這種模式在醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域?qū)⑵毡榇嬖凇?BR> 　　讓廠家離不開 繼續(xù)做代理 　　對于一些有一定實力的經(jīng)銷商而言，可以通過思維創(chuàng)新和提升素質(zhì)，構(gòu)建自身的獨特優(yōu)勢，讓廠家感覺到與經(jīng)銷商合作是*經(jīng)濟、*有效的營銷手段。在這里，經(jīng)銷商通過與廠家的良好配合，繼續(xù)擁有廠家產(chǎn)品的代理權(quán)。當然，這種產(chǎn)品代理與此前的代理有本質(zhì)的區(qū)別，它要求經(jīng)銷商作出一些觀念和自身素質(zhì)上的調(diào)整。 
　　一是要有新的思路，能跟得上市場競爭的變化。這需要經(jīng)銷商具備一定的實際市場經(jīng)驗和獨到的眼光，能夠接受新鮮事物。
 　　二是以人為本，注重人員對市場的管理，改變過去過分注重物流、低價傾銷的傳統(tǒng)做法。通過對人力資源的引進、培養(yǎng)和提升，構(gòu)建自己獨有的人才優(yōu)勢，從而完成對渠道網(wǎng)絡(luò)的控制，滿足廠家對市場開發(fā)的需求，實現(xiàn)廠商之間的雙贏。
 　　三是在全面推進和專業(yè)縱深發(fā)展兩方面做好權(quán)衡、定位和選擇。作為經(jīng)銷商，為了更好地開發(fā)市場，應(yīng)該對自己熟悉的網(wǎng)絡(luò)做精做細，在分眾領(lǐng)域打?qū)�業(yè)牌，構(gòu)建自己的優(yōu)勢。對那些以傳統(tǒng)批發(fā)為主的經(jīng)銷商，可以考慮下沉渠道，構(gòu)建自己的分銷網(wǎng)絡(luò)和平臺臺，通過多品牌的精耕細作來分攤過高的經(jīng)銷費用。如此，廠家在作決策時，就會由于自建網(wǎng)絡(luò)費用過高而選擇使用經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)，優(yōu)勢共享。對那些思路清晰敏捷，但實力一般、有較強市場操作經(jīng)驗的經(jīng)銷商，可以組建專門針對大賣場以及中型商超的營銷團隊和網(wǎng)絡(luò)平臺，構(gòu)建自己的獨特優(yōu)勢。
 　　四是要善于在夾縫中尋找商機。有些廠家對經(jīng)銷商不大信任，在戰(zhàn)略市場甚至二線市場上，親自運作，可以說，對經(jīng)銷商來說這是非�？杀�的事情，但經(jīng)銷商要主動出擊，尋找新的發(fā)展機遇。對很多廠家來講，城市周邊市場、郊縣和小城鎮(zhèn)市場是其軟肋，這給了經(jīng)銷商進行市場操作的空間。如果經(jīng)銷商能夠取長補短，在中心城市外圍建立起自己的營銷優(yōu)勢，代理目標市場需要的品牌，則一定會受到廠家的歡迎。
　　 利用專業(yè)特長 尋求發(fā)展機會 　　市場是無情的，在市場“洗牌”過程中，有的經(jīng)銷商會逐步被邊緣化，*后陷入生存困境。這是市場發(fā)展的必然趨勢。但對于那些有思路的醫(yī)藥經(jīng)銷商來說，他們會在“邊緣化”之中求得生存，在行業(yè)內(nèi)繼續(xù)發(fā)展下去。比如，經(jīng)銷商可以利用自己的專業(yè)特長，與醫(yī)藥廠家進行整合，因為廠家獲得了這些經(jīng)銷商資源之后，可以為企業(yè)節(jié)省渠道組織方面的費用支出；也可以與其他一些優(yōu)勢代理商聯(lián)手合作，進行市場運作，因為其他經(jīng)銷商吸納了他們的資源后，會使自身能力得到提升。
　 　當然，也還有一些經(jīng)銷商會徹底退出醫(yī)藥行業(yè)，尋求其他發(fā)展。在新的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)形勢面前，經(jīng)銷商資源的整合是必然的。作為經(jīng)銷商，要善于利用自己的資源優(yōu)勢，選準發(fā)展道路。只要我們對市場不盲目悲觀，主動出擊，一定會找到自己的定位，并在市場競爭中生存下去。 

        責任編輯：季蕓    atm-sprinta.com    2010-12-20 19:19:51

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