怎樣改變銷售團(tuán)隊文化

添加日期：2011年1月8日 閱讀：1051

　　在深入了解銷售文化的種種問題后，管理層可以進(jìn)行許多工作，以拉近可能存在的“差距”�，F(xiàn)舉一真實事例以對這一點(diǎn)進(jìn)行說明。 
　　1992年，Jay成為位于Guidant公司管理部門主席。Jay很快意識到，無力的銷售文化加劇了公司的疲軟表現(xiàn)。在對銷售文化進(jìn)行評估之后，他得到許多重要的啟示。首先，表現(xiàn)不好而又借口眾多的現(xiàn)象在團(tuán)隊內(nèi)部普遍存在;公司內(nèi)部也缺乏責(zé)任感。沒有授權(quán)，也沒有相互信任。其次，一些銷售人員對于其成功公開自夸，并以此要挾管理層，如果無法滿足其需求就威脅離職。高層管理者跨越銷售管理層，直接管理銷售人員，給人留下銷售管理層軟弱無力的印象。所有這些狀況，嚴(yán)重打擊了銷售團(tuán)隊的動力。*后，客戶認(rèn)為這家公司比其競爭者落后數(shù)年，已經(jīng)無法跟上他們的步伐了。
　　在得到這些信息后，Jay制定了改變銷售隊伍文化的方案。他想完成三件事。
首先，重建組織內(nèi)部的信任與信心。 
其次，增強(qiáng)責(zé)任感與權(quán)力感，使需要資源的人可以獲得這些資源，讓他們沒有不努力工作的借口。 
第三，明晰期望，以提高可預(yù)測度，每人都應(yīng)實現(xiàn)諾言。 
　　Jay實施了以下措施。他設(shè)定了對團(tuán)隊文化的總體期望；改變了薪酬方案，使之面向銷售增長；對于展示領(lǐng)導(dǎo)能力的優(yōu)秀銷售人員，除給予進(jìn)入上層的機(jī)會(與老方案相比)外，還贈以公司股票，提高了士氣，建立了愿意幫助公司的頂層銷售團(tuán)隊。對于員工的優(yōu)異表現(xiàn)，在新銷售團(tuán)隊宴會及慶祝儀式上予以認(rèn)可。公司甚至還增設(shè)新的獎勵，再度確立Jay對銷售團(tuán)隊文化的期望。
　　銷售管理層也得到授權(quán)，成為高層管理與銷售人員的關(guān)鍵紐帶—所有的事情必須經(jīng)過他們處理—他們有責(zé)任舉行全部的全國銷售會議(以前是營銷部門的職責(zé))。銷售人員很快看到，銷售經(jīng)理們開始對其進(jìn)行管理，而不是“重復(fù)運(yùn)作”；公司內(nèi)的責(zé)任與信任機(jī)制得以改善。那些無法適應(yīng)新團(tuán)隊文化的職員離開了銷售機(jī)構(gòu)。隨著改革的實施及新團(tuán)隊文化的穩(wěn)固，銷售人員對于未來更加自信、樂觀。
　　總之，對于建立并維護(hù)適合公司優(yōu)勢銷售團(tuán)隊的文化，管理層需要實施七個關(guān)鍵步驟:
　　1.客觀評估銷售團(tuán)隊文化，并定期對其進(jìn)行再次評估。
　　2.思考可以完成的目標(biāo)，并統(tǒng)一可每天幫助指導(dǎo)銷售人員的重要價值觀及先進(jìn)行為。
　　3.利用真實的英雄故事、傳奇或傳說明確說明銷售團(tuán)隊文化前景。尋找能提供銷售人員抉擇及其結(jié)果與獎勵的例子。并在正式與非正式場合中分享這些故事。
　　4.有證據(jù)顯示需要之時，修改銷售團(tuán)隊文化前景。通過制造急迫感為改變做好準(zhǔn)備。比如，可能需要對銷售團(tuán)隊進(jìn)行調(diào)整，使之符合新的現(xiàn)實情況(業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)品線、銷售環(huán)境、客戶需求、競爭對手的行動)。
　　5.通過與機(jī)構(gòu)各層人員進(jìn)行經(jīng)常性溝通，強(qiáng)化銷售團(tuán)隊文化前景。
　　6.確保影響銷售人員的公司程序體系符合團(tuán)隊文化前景。
　　7.確保不斷對期望的價值觀及先進(jìn)行為進(jìn)行獎勵。
　　根據(jù)我們的經(jīng)驗，克服改變銷售隊伍文化的障礙，有三件要事:首先，必須有明顯的改變理由。其次，公司高層管理必須與銷售人員對新設(shè)想新期望有明確、經(jīng)常的交流。*后，必須有改變影響銷售人員的制度及程序之意愿，以使這些制度程序綜合增強(qiáng)新團(tuán)隊文化的前景。
雖然改變銷售團(tuán)隊文化對高層管理者來說意味著挑戰(zhàn)，在許多情況下需要對銷售團(tuán)隊的文化進(jìn)行快速、有控的改變，迎接這種挑戰(zhàn)也一定會給公司帶來利益。

        責(zé)任編輯：季蕓    www.atm-sprinta.com     2011-1-8 11:46:07

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