煉就**高管團隊的絕招

添加日期：2011年4月1日 閱讀：942

    與超過100家**的跨國公司的**團隊合作，并對其中30家公司的600名高管進行調(diào)研，從而總結(jié)出了建立和管理高效管理團隊的三大要點。做好這三個方面的工作，企業(yè)就可以在客戶滿意度和員工工作效率等各方面更進一步，高效業(yè)績。  
    1.選賢任能，裁汰冗員 
    決定*高管理團隊的成員是CEO們的職責(zé)，這通常也是改善團隊表現(xiàn)的*佳途徑。許多CEO都后悔沒有盡早或者盡量動用這一手段，還有一些CEO根本忽視了建設(shè)優(yōu)秀團隊的重要性，而是按照管理人員的頭銜、薪酬級別或者在公司架構(gòu)中的地位決定其是否應(yīng)成為高管團隊的成員。難怪在接受我們調(diào)查的CEO中，有超過三分之一表示其*高團隊不合理或不勝任。 
    要想打造一個結(jié)構(gòu)合理的高管團隊，關(guān)鍵是確定：為了實現(xiàn)本公司的業(yè)績目標(biāo)，該團隊整體及其各成員應(yīng)當(dāng)作出何種貢獻，然后按照該標(biāo)準(zhǔn)對高管團隊進行調(diào)整。這聽起來很簡單，但通常需要CEO的高度重視和無畏勇氣，否則*高管理團隊的表現(xiàn)可能長期不如人意。 
    我們調(diào)查過的一家科技服務(wù)公司就是管理層混亂的典型：只有不到五分之一的成員認為*高管理團隊受到尊重，或者對前途存在共識，只有三分之一認為該團隊對公司業(yè)績作出了貢獻�？蛻魝儗υ摴�司也非常不滿，他們給該公司的收費、質(zhì)量和服務(wù)打出了2.3分的低分（滿分為7分），而該公司團隊連客戶不滿的根本原因都無法取得一致。 
    一位新CEO重組了該公司，他創(chuàng)造了一個新的決策團隊，并改變了原來按地理區(qū)域劃分的公司架構(gòu)，設(shè)立針對客戶需求的兩大業(yè)務(wù)部門——批發(fā)部門和零售部門。他還調(diào)整了*高管理團隊的組成，做出了裁汰兩名頗具影響力的地區(qū)主管的決定，因為他們強烈反對跨部門合作。取得代之的是決策團隊的主管以及執(zhí)掌零售和批發(fā)業(yè)務(wù)的兩位經(jīng)理人。該CEO隨后通過一系列研討會，在新高管團隊各成員之間建立互信和合作精神，消滅過去那種劃區(qū)而治的思維習(xí)慣。新團隊還改變了衡量自身業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，在傳統(tǒng)的短期銷售業(yè)績指標(biāo)上，又增加了客戶服務(wù)和客戶滿意度指標(biāo)。 
    一年后，客戶們給該公司的服務(wù)打出了4.3分，兩年后進一步提高到5.4分。高管團隊也因此深受鼓舞，對于進一步改善公司業(yè)績充滿信心。用該公司一位高管的話說，“我們僅在一年內(nèi)就取得了如此巨大的成績，簡直難以置信�！� 
    2.集中精力，抓大放小 
    許多公司的高管團隊都不清楚自己的存在目的和工作重點。我們調(diào)查的高管中，只有38%稱其團隊將主要精力集中于“非*高管理團隊不可”的工作上，只有35%稱其團隊在各種重要議題，比方說公司戰(zhàn)略和人力資源上的時間分配是合理的。 
    那他們到底在干什么呢？答案是其他各種事情。高管團隊往往無法確定公司的重點問題并加以解決，而是試圖面面俱到；還有些時候他們將必須集體行動的議題和只需加以監(jiān)督的事務(wù)混淆。這就導(dǎo)致高管們忙碌不堪，無法適當(dāng)處理大小事務(wù)，其結(jié)果常常是過于冗長、徒耗精力的大量會議，而團隊成員們對此不感興趣，只想著盡快回去干“真正的工作”。一旦這種機能障礙出現(xiàn)，CEO們必須采取行動，因為除非團隊中的**成員精誠合作，他們不大可能為整個團隊確定協(xié)調(diào)一致的優(yōu)先目標(biāo)——他們往往有關(guān)于自身部門或者個人職業(yè)前途的小算盤。 
    3.高效管理，精誠合作 
    *后一個需要CEO們高度重視的方面是：建立高效的團隊運作機制，這方面的不足經(jīng)常造成問題。在我們調(diào)研的高管團隊中，成員們聲稱只有30%的時間用在了“有效合作”上。如果團隊需要處理的問題涉及嚴(yán)重的利害關(guān)系，各成員就此存在各不相同、難以協(xié)調(diào)的利益之爭，上述比例將會更低。下面列出的是三個團隊運作機制不佳而影響企業(yè)業(yè)績的例子： 
    一家大型礦業(yè)公司的高管團隊圍繞如何應(yīng)對一個重要的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，形成了兩大意見針鋒相對的陣營。圍繞該議題的討論在相當(dāng)長時間內(nèi)占用了高管團隊的大量精力，卻未能作出任何決定。 
     一家北美金融服務(wù)公司需在全公司范圍內(nèi)進行一次關(guān)鍵的運營改善，但其*高管理團隊無法有效合作，因此不同部門采取了目標(biāo)不一致甚至互相矛盾的行動。比如說，一個部門嘗試提高交叉銷售業(yè)績，而另一個部門拒絕向其提供與客戶有關(guān)的信息，因為該部門想要“獨占”與這些客戶的關(guān)系。 
    CEO們可以采取如下步驟解決團隊合作方面的問題。首先是與高管團隊共事，就其團隊成員為何無法高效合作形成全面、客觀的認識。這一目標(biāo)可通過多種方式實現(xiàn)，包括在高管團中進行問卷調(diào)查、與團隊成員談話以及對個別成員進行全方位評估。上述拉美保險公司的CEO采用了這些方法，發(fā)現(xiàn)他的高管團隊必須先改善關(guān)系，彼此之間以及與公司之間都必須建立互信，然后才可能就新的公司戰(zhàn)略以及實現(xiàn)目標(biāo)必須做出的公司文化調(diào)整達成一致意見。這種文化調(diào)整的一個重要方面體現(xiàn)在，高管團隊的成員們必須用主人翁態(tài)度對待企業(yè)業(yè)績和文化的改善，并彼此監(jiān)督是否實現(xiàn)了承諾。 
    要想糾正團隊關(guān)系的失衡，就必須高度重視、迅速干預(yù)，*好是在低效跡象出現(xiàn)后立即采取行動。在上述礦業(yè)公司中，該CEO原打算讓其高管團隊繼續(xù)討論，*終達成共識并為之共同努力，但在一次董事會會議上他認識到這種做法效果不佳，而且其團隊希望他介入。明確這一點之后，這位CEO協(xié)調(diào)各方做出了決定，并要求高管團隊予以推行。 
    很多時候一次干預(yù)還不夠。前述金融服務(wù)公司的CEO意識到其團隊的合作關(guān)系是多么惡劣之后，他迅速組織了一系列高管間的懇談會，著重就公司戰(zhàn)略產(chǎn)生更多共識。其結(jié)果是，該團隊就共同的議題展開了合作，其成員更多地進行交流并經(jīng)常與下級管理人員溝通，確保他們的工作也互相協(xié)調(diào)，共同推進新戰(zhàn)略。一年后，高管團隊圍繞提升運營業(yè)績的計劃變得更加團結(jié)，認為團隊目標(biāo)明確的成員翻了一番，達到70%，而且團隊間也不再有互相抵觸的情況。同時，公司的運營業(yè)績也有所改善：成本較上年同期下降20%，而工作按時完成率提高了8個百分點，達到96.3%. 
    *后，大多數(shù)團隊都需要改變支持體系或流程，以催化和鞏固革新。比如說，CEO應(yīng)當(dāng)確保各高管團隊成員在成本控制和員工滿意度等方面的業(yè)績指標(biāo)相互協(xié)調(diào)，并推動他們分享各自部門的業(yè)績數(shù)據(jù)。這種新措施使高管們可以彼此監(jiān)督，迫使他們直面未達預(yù)期的業(yè)績或各種跨部門問題，而不是繼續(xù)逃避這種棘手的對話。兩年內(nèi)，該團隊的合作情況有所改善，公司財務(wù)狀況也明顯進步——投入資本回報率從-8.8%提高到16.6%，主要得益于高管團隊集體、有效地履行了自己的職責(zé)，保證公司實現(xiàn)成本控制和增長目標(biāo)。 
    每個*高管理團隊都是**的，每個CEO面臨的各種挑戰(zhàn)也都是**的。正如此前所舉的各個例子所示，建設(shè)高效的高管團隊通常需要先確定病根，然后舉行一系列研習(xí)會，或者在團隊處理復(fù)雜的商業(yè)問題時改善其合作關(guān)系。如果一個CEO真正重視以下幾點：確保高管團隊成員愿意而且能夠協(xié)助他實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；確保該團隊總是集中精力于關(guān)鍵議題；以及確保有效的管理機制，那他很可能會獲得良好業(yè)績。*優(yōu)秀的高管團隊將開始承擔(dān)集體責(zé)任，并發(fā)展出維持和提高各自效率的能力，給公司帶來經(jīng)久不衰的競爭優(yōu)勢。

        責(zé)任編輯：張言    atm-sprinta.com    2011-4-1 11:56:47

文章來源：