團(tuán)隊(duì)文化：?jiǎn)T工與客戶孰輕孰重？

添加日期：2011年4月8日 閱讀：1028

    將員工至于首位，企業(yè)就能在強(qiáng)化客戶關(guān)系的同時(shí)，留住人才。印度愛(ài)渠西來(lái)信息技術(shù)公司（HCL）的CEO維尼特·納亞（VineetNayar）通過(guò)自己的親身實(shí)踐給出了全新的答案。 

    2005年，我出任全球IT服務(wù)商愛(ài)渠西來(lái)信息技術(shù)公司（HCL）總裁，當(dāng)時(shí)企業(yè)正危機(jī)四伏。我們以令人興奮的步伐前進(jìn)——年度收入增長(zhǎng)高達(dá)30%——但是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我們的市場(chǎng)占有率卻在下降。盡管許多員工認(rèn)為此時(shí)杯子已經(jīng)半滿，但仍有一些精英感覺(jué)到了我們面臨的困境，意識(shí)到我們正在步那些企業(yè)的后塵。增長(zhǎng)放緩、離職增加都困擾著我，和管理層的其他成員一樣，我明白我們必須采取行動(dòng)。 

    這個(gè)行動(dòng)*終演化為兩項(xiàng)措施：其一是修正企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，與全球客戶建立伙伴關(guān)系，放棄以合同為基礎(chǔ)的散亂的短期合作，以點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的IT方案取而代之；其二便是被稱為“員工第*，客戶第二”的管理模式。這一模式的核心理念在于——將管理部門(mén)的首要任務(wù)定義為確保價(jià)值創(chuàng)造區(qū)員工們?nèi)�心全意地工作，正是他們與客戶的接觸才創(chuàng)造出真正的價(jià)值。 

    首先是戰(zhàn)略。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)的傳統(tǒng)途徑不再可靠。幾乎沒(méi)有企業(yè)能夠依賴產(chǎn)品改進(jìn)穩(wěn)步前行，更不用說(shuō)依靠真正的突破獲得重大增長(zhǎng)，取得并維持市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位了。幾乎沒(méi)有人能夠持續(xù)創(chuàng)新成為像蘋(píng)果或谷歌那樣的營(yíng)銷(xiāo)天才。通過(guò)提供點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的IT服務(wù)以期與客戶建立長(zhǎng)久的伙伴關(guān)系對(duì)我們來(lái)說(shuō)雖然新鮮，但正當(dāng)其時(shí)。為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我們還不得不提高服務(wù)特色。方案顯然聚焦于應(yīng)該提供怎樣的服務(wù)，即怎樣執(zhí)行。 

    而同樣明確的是，我們的企業(yè)還沒(méi)有完善的執(zhí)行能力，它只是一個(gè)上層竭力維護(hù)其權(quán)力的老套的統(tǒng)治集團(tuán)——他們掌握著知識(shí)和其他資源，要挾下屬承擔(dān)義務(wù)。一線的員工，尤其是那些直接面對(duì)客戶的員工才是價(jià)值創(chuàng)造的源泉，然而企業(yè)卻盡力限制他們這么做。他們要對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，要用大量的時(shí)間解釋自己的行為、匯報(bào)結(jié)果，而這些時(shí)間本應(yīng)該用于承諾和兌現(xiàn)我們的服務(wù)。等級(jí)結(jié)構(gòu)實(shí)際阻礙了價(jià)值區(qū)員工的工作。難怪我們不能以本該有的速度增長(zhǎng)，也難怪一線員工離職。 

    怎樣授權(quán)給一線員工？怎樣*大化價(jià)值區(qū)創(chuàng)造的價(jià)值？怎樣說(shuō)服企業(yè)的整個(gè)管理層，讓他們相信將員工放在第*位是正確的、*好的做法？我們沒(méi)有在一夜之間找到問(wèn)題的答案和解決方案。改革的過(guò)程歷時(shí)五年，分四個(gè)主要階段：“鏡子，鏡子：請(qǐng)告訴我****”，利用透明度打造信任，倒置管理金字塔，重塑CEO角色。 

    在HCL改革之路上，每一階段都有意義重大的變化，它們的合力使公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)生了徹底改變。但是各階段中的每一個(gè)措施都不是你想的那樣具有顛覆性或徹底性。相反我們依賴的是建立在反思與交流基礎(chǔ)上的溫柔的催化劑。步子雖小，成果巨大。依照《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書(shū)，我將這些催化劑稱為“藍(lán)海水滴”。這些小小的想法造就了HCL的變革之海。 

    “鏡子，鏡子：請(qǐng)告訴我****”員博工銳第管一理，在客線戶第二。 

    改革的第*步是讓盡可能多的人了解現(xiàn)狀，接受改革的必要性。在到達(dá)預(yù)期的B點(diǎn)之前，要完善現(xiàn)在的位置A。對(duì)于現(xiàn)在所處的位置我們并沒(méi)有一個(gè)清晰的概念。一部分人對(duì)它持樂(lè)觀態(tài)度，同時(shí)也有許多人認(rèn)為有必要改變，但不能確定公司內(nèi)部一個(gè)部門(mén)的改變會(huì)對(duì)其他部門(mén)產(chǎn)生怎樣的影響。因此，我踏上了發(fā)現(xiàn)討論之旅，在數(shù)月內(nèi)造訪了世界各地各個(gè)層次的員工。我與他們進(jìn)行對(duì)話、集體討論和單獨(dú)交流，坦誠(chéng)地說(shuō)出自己的想法，不做矯飾，也請(qǐng)他們以同樣誠(chéng)實(shí)坦率的方式評(píng)價(jià)公司現(xiàn)狀。 

    我們稱這項(xiàng)行動(dòng)為“鏡子，鏡子”，因?yàn)樗�涉及�?duì)自我廣泛深入的檢查，實(shí)際上也是整個(gè)企業(yè)工作人員的自查。這個(gè)過(guò)程結(jié)束之后，足夠多的人對(duì)我們所處的A點(diǎn)達(dá)成共識(shí)——意識(shí)到它不是一個(gè)安全的歸宿——我們認(rèn)為我們可以向著既定的B點(diǎn)進(jìn)發(fā)了：一個(gè)由一線員工而不是上級(jí)價(jià)值造就的IT整體方案的公司。 

    利用透明度打造信任 

    “鏡子，鏡子”行動(dòng)達(dá)成了良好的共識(shí)和目標(biāo)。但是一旦決定就需要執(zhí)行，否則，無(wú)論愿景多么令人振奮，都不能改變現(xiàn)狀。事實(shí)上，在“鏡子，鏡子”行動(dòng)結(jié)束時(shí)，我們開(kāi)始討論如何完成新的規(guī)劃，如何增強(qiáng)價(jià)值區(qū)，我們被困住了。由于缺乏信任，我們無(wú)法前行。僅僅因?yàn)槿鄙僮銐虻男湃危�我們無(wú)法將討論的變革付諸實(shí)施。不是沒(méi)有任何信任，而是信任從來(lái)不曾被用于解決這樣的問(wèn)題。我們正在對(duì)公司的組織和運(yùn)作進(jìn)行根本性的變革，但是許多人之前從來(lái)沒(méi)有以協(xié)作的方式工作過(guò)——老的等級(jí)制度中任務(wù)被明確定義，只需要簡(jiǎn)單的匯報(bào)與執(zhí)行——當(dāng)然更不用說(shuō)從事這種令人望而生畏、無(wú)法預(yù)期的改變整個(gè)公司的事情。 

    意識(shí)到建立信任的*好的辦法就是增加執(zhí)行過(guò)程的透明度。于是我們從一個(gè)簡(jiǎn)單的“催化劑”起步，為更多員工公開(kāi)了當(dāng)前的財(cái)務(wù)信息。不同部門(mén)、不同國(guó)家的員工第*次對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)有了明確精準(zhǔn)的了解。他們能看到相同的規(guī)則下自己所在的團(tuán)隊(duì)與其他部門(mén)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)比較。這一舉措高效。由于管理層通過(guò)向員工公布重要的公司信息表達(dá)對(duì)他們的信任，員工回報(bào)企業(yè)以更大的信任。 

    這一舉措之后，又有其他幾個(gè)旨在公開(kāi)進(jìn)程的舉措相繼出臺(tái)，信息共享，公司更加開(kāi)放。每一個(gè)措施都伴隨著信任度的提升。　　 

    倒置金字塔：相互負(fù)責(zé) 

    接下來(lái)，我們開(kāi)始考慮企業(yè)結(jié)構(gòu)。怎樣才能授權(quán)給價(jià)值區(qū)的一線員工？只要是向上的單線負(fù)責(zé)制，一線的員工就會(huì)在他們創(chuàng)造*大價(jià)值的努力中受到制約。管理層同樣需要對(duì)一線員工負(fù)責(zé)。 

    我們找到了催化劑，我們稱之為“智能服務(wù)臺(tái)”。它是一個(gè)在線門(mén)戶，任何一位員工都可以在這里通過(guò)一個(gè)標(biāo)簽提問(wèn)或咨詢信息。標(biāo)簽被轉(zhuǎn)至*適合解決這一問(wèn)題的部門(mén)，該部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)即對(duì)該標(biāo)簽負(fù)責(zé)。公司內(nèi)的任何人都可以看到標(biāo)簽的內(nèi)容，只有公開(kāi)它的員工才可以關(guān)閉它，如果管理層的解決方案令其滿意。 

    每一個(gè)相關(guān)的人都可以來(lái)回答或解決問(wèn)題，本質(zhì)上由從事標(biāo)簽相關(guān)內(nèi)容的管理者對(duì)提問(wèn)者負(fù)責(zé)。這“一滴水”獲得了預(yù)期的效果，接下來(lái)的其他催化劑進(jìn)一步發(fā)展了雙向負(fù)責(zé)制。 

    “倒置金字塔”一語(yǔ)很容易引起爭(zhēng)論。我們并沒(méi)有像字面上的那樣顛覆等級(jí)制度。我們?nèi)匀挥泄芾碚吲c執(zhí)行者，他們?nèi)匀回?fù)責(zé)調(diào)控和戰(zhàn)略。我們真正的目的是要讓管理促使價(jià)值區(qū)的員工與其功能相互負(fù)責(zé)。這兩個(gè)金字塔彼此重疊，一個(gè)向上，一個(gè)向下；一個(gè)負(fù)責(zé)調(diào)控，一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值。它們組合成的星形體離我們的目標(biāo)更近——一個(gè)控制有序、又全心致力于客戶利益*大化的公司。 

    重塑CEO角色 

    在員工第*的公司中，經(jīng)營(yíng)依照彼此負(fù)責(zé)的雙向運(yùn)行，管理層要授權(quán)給價(jià)值區(qū)員工讓他們自己尋求問(wèn)題的答案和解決之道，CEO的作用又如何呢？有效的引導(dǎo)公司在公開(kāi)透明、共享改革目標(biāo)的道路上成長(zhǎng)，我的工作職能已經(jīng)大大改變。 

    對(duì)我來(lái)說(shuō)*重要的事就是停止對(duì)自己作為一個(gè)答案提供者的思考，這些舉措所以能獲得*大成功在于其鼓勵(lì)每一位員工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、尋找答案。我的任務(wù)是找到點(diǎn)燃員工熱情的方法，并*終將變革的責(zé)任從CEO辦公室引向公司員工。 

    我們采取的方法之一，是對(duì)業(yè)務(wù)規(guī)劃程序做重大調(diào)整。我沒(méi)有將自己放在*后仲裁者的位置來(lái)決定實(shí)施或放棄哪一個(gè)業(yè)務(wù)規(guī)劃，而是請(qǐng)管理層做了一個(gè)描述規(guī)劃的視頻通過(guò)特別通道發(fā)給所有人審查。來(lái)自世界各地的管理人員和業(yè)務(wù)部門(mén)在線提供了數(shù)以百計(jì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃，規(guī)劃過(guò)程變了。管理人員制定了更現(xiàn)實(shí)的、他們真正想要完成的、而不是討我喜歡的計(jì)劃。 

    客戶真的處于第二位了嗎？ 

    這是“員工第*”的做法面對(duì)的首要質(zhì)疑。這只不過(guò)是一個(gè)讓員工覺(jué)得好受一點(diǎn)的人力資源項(xiàng)目吧？客戶怎么辦？他們?cè)趺凑J(rèn)為我們的做法？答案很簡(jiǎn)單，他們一樣喜歡它，因?yàn)樗麄兠靼住皢T工第*”的目的在于讓他們?yōu)榭蛻魟?chuàng)造*大的價(jià)值。我不想說(shuō)將員工放在首位其實(shí)就是間接的“客戶第*”，事實(shí)上，我們確實(shí)認(rèn)為一線員工的需求應(yīng)該成為管理的核心問(wèn)題。但是，正如我們所了解的，對(duì)品質(zhì)的關(guān)注*終會(huì)導(dǎo)致成本的降低——盡管有許多高管起初認(rèn)為對(duì)質(zhì)量的追求會(huì)引起成本的增加——我們已經(jīng)證明關(guān)注創(chuàng)造價(jià)值的員工是與客戶建立持久盈利關(guān)系的*好辦法。

        責(zé)任編輯：張言    www.atm-sprinta.com    2011-4-8 11:19:35

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