中國B2C網站的營銷戰(zhàn)略（下）

添加日期：2011年4月25日 閱讀：1147

通過市場定位,找到你的目標人群,是為了清晰你的市場戰(zhàn)略方向,從而確保后續(xù)的產品線策略、傳播策略、推廣策略、價格策略、品牌策略、渠道策略等等,不至于偏離方向失去準星。 
    舉一個例子,某個定位于高端的B2C男裝品牌(相對于VANCL的風格和價格,該品牌姑且列為高端一族),那么既然其市場定位已經圈定于互聯(lián)網消費中的高端人群,圍繞這一方向,它再去做網店招商和CPS聯(lián)盟招募,就不合適了,因為這樣的渠道策略有悖于其市場戰(zhàn)略方向;同樣,它再和VANCL們一起,擠在門戶首頁的廣告堆中,亦和其高端定位不相稱。盡管可能當下的銷量還算不錯,但其目前的積累,對其長遠的發(fā)展而言并無多大幫助。 
    建立在市場定位基礎之上的品牌定位,則是為了建立起鮮明的品牌個性,從而實現競爭區(qū)隔,讓你的目標人群記住你,一旦觸發(fā)需求時,能第*順位想到你。 
    目前的B2C行業(yè),簡直就是品牌定位戰(zhàn)略的盲區(qū)。譬如當下*火爆的服裝類垂直B2C,隨便拎出一個品牌,誰能講出個子丑寅卯來?前兩天還和一朋友開玩笑,等哪天那些買凡客的能象《瘋狂的石頭》里的黃渤那樣,敢在辦公室里,指著自己胸口的LOGO很自豪地說:牌子!凡客的!到那時候,大家才好意思說自己是有品牌戰(zhàn)略的! 
    既然如此,那為什么他們中的一小部分還能做出來?靠的是資本,靠的是速度,靠的是供應鏈,靠的是先發(fā)優(yōu)勢。也正因為缺乏鮮明的品牌定位,缺乏依托品牌定位所建立起的競爭壁壘,當下這些B2C服裝品牌們純屬虛胖,沒有太強的品牌免疫力,只要再出現一個更牛逼的更瘋狂的更便宜的,現有的這些會員們扭頭就走,沒有絲毫的品牌粘性可言。 
    有錢的可以暫時不考慮定位,錢是**的,只要敢砸,響聲還是能聽得到的。但對于絕大部分尚處于溫飽線以下的B2C品牌們而言,要想從市場競爭中撕開一條裂縫,就必須依賴于清晰而稅利的定位戰(zhàn)略。 
    大家應該都還記得當當和一號店*初的品牌定位吧,當當:中國*大的網上書店;一號店:網上家樂福,這都屬于非常不錯的品牌定位戰(zhàn)略。可現在誰還能說出當當、卓越、京東、紅孩子、一號店們之間的區(qū)別?真是可惜了! 
    服務型組織再造   
    消費者在抱怨:包裹狀態(tài)問詢,永遠都得不到精確的回答,只能死等。這不是系統(tǒng)問題,是組織問題; 
    消費者在抱怨:收款比小偷還快,退貨比烏龜還慢。這不是流程問題,是組織問題; 
    消費者在抱怨:產品質量投訴永遠不可能有回復,只能干生悶氣。這不是服務態(tài)度問題,是組織問題…… 
    電子商務是一個全新的組織,其環(huán)節(jié)之多之復雜,其對工作標準化程度之高,其對工作的精確化程度之高,遠非傳統(tǒng)零售所能企及,更何況,我們的B2C們,又有多少是干過零售的? 
    和傳統(tǒng)零售相比,消費者的看到的,和實際收到的,往往會存在一定的落差,這種預期和現實之間的落差,可能是產品質量的確存在缺陷,也可能是消費者的主觀感受,但無論是哪種落差,退換貨永遠是一道邁不過去的坎。 
    制定退換貨標準不難,難的是客服如何在電話里把握標準?難的是客服如何拒絕不符標準的退換貨,而又安撫了消費者情緒?難的是當貨物退回來后,卻又發(fā)現不符合退換貨標準?難的是如何執(zhí)行高效便捷的退換貨流程?消費者已經對產品質量爆發(fā)過一次情緒,難道讓他在和客服的電話回合中,再爆發(fā)一次?不要以為制定一個書面的制度和流程能解決一切,去網上看看,到處都是抱怨。 
    和傳統(tǒng)零售相比,消費者需要時間等待產品。誰都知道,等待容易讓人焦慮,更何況是一款她心儀的、且又未曾謀面、即興奮又唯恐失望的忐忑、甚至還有需要額外在家候著哪都不能去的無奈,于是一遍一遍的詢問和催促,成了**選擇,消費者的心情完全可以理解。盡管網站可以和物流公司的系統(tǒng)對接,但包裹送達前的1公里,卻依然無法控制和預測,同樣也無法給到精確的回答。顯而易見,組織后置,在核心城市逐漸建立分倉和自配體系,有相當的必要性。電子商務的組織之重,任何行業(yè)都無以復加。 
    和傳統(tǒng)零售相比,組織服務的標準化和協(xié)同性,這又是一個新課題。在傳統(tǒng)零售,所有的咨詢和投訴,都會在店面解決,甚至都會由同一個店員來解決,這時候人的因素占比會很重,處理方式或許也會很靈活。 
    可電子商務不是,一個訂單可能前后有三個客服提供過產品咨詢服務,一個客服提供了電話下單服務,兩個客服提供了包裹配送查詢服務,外加三個客服提供了退換貨服務,如果做不到服務的標準化,以及整個組織的協(xié)同性,呼叫中心就算配再多的坐席也不夠用,而且消費者還怨聲載道。 
    電子商務不是一個掙快錢的行當,因為成本太高,因為毛利不夠,要想掙錢必須依靠回頭客。如何維護回頭客?一靠過硬的產品質量,二靠令人滿意的服務。誰來提供令人滿意的服務?組織! 
    集中資源,在區(qū)域市場打殲滅戰(zhàn)   
    第*個把營銷From EMKT.com.cn戰(zhàn)術提高到戰(zhàn)略高度的,是里斯和特勞特,他們在《營銷戰(zhàn)》一書中,列舉了適合四類企業(yè)的營銷戰(zhàn)術:防御戰(zhàn)、進攻戰(zhàn)、側翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn),被營銷界奉為圭臬。 
    這些放之四海而皆準的營銷戰(zhàn)術,對中國企業(yè)而言,顯得有點教條和理想,更對我們胃口的,或許是毛澤東的軍事思想——運動戰(zhàn)、兵力集中原則、武裝割據。 
    目前的B2C市場,和中國革命的早期階段倒有幾分相似之處:群眾基礎相對比較薄弱(電子商務總市場規(guī)模,僅占到國民消費品零售總額的2%左右);強敵環(huán)視,給新生小品牌的空間越來越窄;資源嚴重不足,許多小品牌的啟動資金*多也不過三五百萬。對于眾多新生B2C品牌而言,和當時的紅軍一樣,共產主義是很美好,生存卻是當下*現實的問題。 
    如何生存?唯“集中資源,在區(qū)域市場打殲滅戰(zhàn)”一條道! 
    產品線集中!千貨千人、萬貨萬人,這句話在理,但對于小B2C們而言,就顯得太過奢侈了。越長的產品線,就意味著更多的人力投入、更大的倉儲面積、更高的庫存資金占用。如何集中資源?圍繞核心競爭力,在既有定位戰(zhàn)略的基礎上,先開發(fā)周轉快的、需求廣的、競爭小的、標準化高的、款式花色少的的品類,100個產品賣100萬,和10個產品賣80萬,對于企業(yè)經營而言,這是兩個截然不同的效益方向。優(yōu)衣庫主打基本款,凡客熱賣VT和帆布鞋,這里面是有門道可琢磨的。 
    營銷資源集中!對于絕大部分B2C企業(yè)而言,資金都相對有限,甚至匱乏。如何用有限的營銷資源撬動市場?**的辦法就是集中資源,瞄準一個目標群體,做深做透。就廣告對消費者行為的影響效果而言,一個廣告讓十個消費者各看到一次,肯定遠遠不如,讓三個消費者各看到三次來的好。 
    如何集中?可以是媒體集中,也可以是區(qū)域集中。 
    一般情況下,一份媒體的受眾,相對都是固定了,這時候把廣告資源集中到一份媒體上,就有可能把這個媒體的固定目標人群做透了;同樣道理,如果覺得集中在一份媒體上,心里特沒底,那也可以嘗試區(qū)域集中,把廣告資源集中到某個核心市場上,譬如北京、上�；蛘邚V州,在區(qū)域市場上,進行多媒體的協(xié)同傳播,以實現投入產出*大化。無論是區(qū)域集中,還是媒體集中,其目的只有一個:把有限的資源,集中到有限的目標人口上,以在一個時間段上,建立起傳播頻次優(yōu)勢,進而壓迫消費者快速做出購買行為!   
    尾記   
    從2010年01期的封面專題,“中國式B2C:井噴下的贏利掙扎”,到年底這期“網戰(zhàn)集結號專欄”的收尾篇,忙里偷閑見縫插針,居然也碼了近4萬字的文章,希望這些源自實踐的一孔之見,能給讀者一些啟發(fā)和借鑒,也算對得起馮編輯這一年來的操勞。 
    也謝謝許多朋友的關心,LOVO.cn累計銷售過億已指日可待,更欣慰的是,還有望完成董事會下達的,在年初看來幾乎不可能的凈利潤指標。 
    沉甸甸的數據,這一年很給力! 


        責任編輯：張言    www.atm-sprinta.com    2011-4-25 8:35:58

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