如何點燃團隊的激情

添加日期：2011年4月29日 閱讀：1127

    員工成長的過程也就是被激勵的過程,有效的激勵方式會點燃員工的激情,產(chǎn)生超越自我和他人的欲望,自動自發(fā)地將潛在的巨大驅(qū)動力釋放出來,為企業(yè)的遠景目標奉獻出自己的激情。
    本次策劃通過對國內(nèi)外知名企業(yè)的研究,如微軟、海爾、谷歌、玫琳凱、松下、索尼等,總結(jié)出六種有效治療員工“橡皮病”、讓員工重新充滿激情的藥方。雖然案例中的企業(yè)來自不同的國家、屬于不同的行業(yè)、有著不同的發(fā)展歷程,但它們的成功除了對正確決策、技術(shù)創(chuàng)新的高度重視外,還有一個重要的制勝因素就是對激勵員工主動性、創(chuàng)造性的重視。其實,員工成長的過程也就是被激勵的過程,有效的激勵方式會點燃員工的激情。 
    藥方一:讓員工看到清晰的晉升空間
    拿破侖說:“不想當將軍的士兵一定不是好士兵�！钡拇_,只要社會中存在等級制度,那么人一生下來就會開始本能地追求上進,而在工作中也希望得到更多的晉升機會。據(jù)*新調(diào)查發(fā)現(xiàn),員工特別是高級人才在對待一項工作時,*看重的是事業(yè)上的成就感,也就是被賞識和晉升的機會。如果一個有能力的員工在一家企業(yè)里工作了三年還是原地踏步走,那么這位員工要么會選擇離職、要么一定會對工作失去信心和興趣。
    行為科學家赫茨伯格的雙因素理論也指出,工資、工作條件、工作環(huán)境等都屬于“保健因素”,不具有很強的激勵作用,而職位提升、工作成就、自我實現(xiàn)等因素才是真正的激勵因素。
    要想讓員工的工作永遠充滿激情與動力,就必須讓員工清晰地看到自己的晉升空間。晉升,是對員工工作能力的肯定和進一步的期望,它對員工起到褒獎和鼓勵的作用。職位的晉升比薪金的增加更容易滿足員工心理的需求。因此,如果能在企業(yè)內(nèi)部為員工創(chuàng)造更大的施展空間,那么員工會清晰地看到自己的未來發(fā)展空間,也會在工作上更加努力。
    建立合理的晉升途徑,就為員工的職業(yè)發(fā)展打通了道路,員工就可以目標明確地通過努力不斷地得到晉升。通過績效考核、能力考核和持續(xù)晉升,員工的潛能就可以被激活,能夠不斷地提高自己的業(yè)績,提升自己的能力。
    案例:索尼的“求人廣告”
    在索尼公司有一套明確的內(nèi)部晉升制度,這套制度的建立源自其董事長盛田昭夫。
    盛田昭夫喜歡與員工聊天,也非常鼓勵員工為公司提建議。有一次,在他到員工餐廳就餐時,忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡、滿腹心事。于是,盛田昭夫主動坐在這名員工對面,與他攀談。這位員工終于開口了:“我畢業(yè)于東京大學,有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。 進入索尼之前,對索尼公司崇拜得發(fā)狂。當時,我認為我進入索尼是我一生的*佳選擇。但是,我發(fā)現(xiàn)我不是在為索尼工作,而是在為課長干活。坦率地說,我這位科長是個無能之輩,更可悲的是,我所有的行動與建議都得得到科長批準。我自己的一些小發(fā)明與改進,科長不僅不支持,還挖苦我異想天開、有野心。我現(xiàn)在對在索尼的工作失去了興趣,也很后悔自己放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這里!”
    這番話令盛田昭夫十分震驚,他想,類似的問題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少,管理者應該關(guān)心他們的苦惱、了解他們的處境,不能堵塞他們的上進之路,于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。
    之后,索尼開始每周出版一次內(nèi)部小報,刊登公司各部門的“求人廣告”,員工可以自由而秘密地前去應聘,他們的上司無權(quán)阻止。另外,索尼原則上每隔兩年就讓員工調(diào)換一次工作,特別是對于那些精力旺盛、干勁十足的人才,不是讓他們被動地等待工作,而是主動地給他們施展才能的機會。
    在建立內(nèi)部提拔制度與規(guī)劃時,索尼采取了以下程序:
    第*步:發(fā)布工作公告。通過一定的方式將空缺職位信息傳達給本組織內(nèi)所有部門的所有人員。信息包括職位名稱、所屬部門、薪資等級、該職位上司姓名、工作場所、工作內(nèi)容的簡單描述、資格要求以及對候選人選拔的方法、技能評定的方法。組織內(nèi)的人才還可以向人力資源管理部門咨詢,詢問該職位以后的發(fā)展機會。
    第二步:建立人事記錄。審閱以往的人事記錄或利用申請表建立新的人事記錄。通過審查這些人事記錄,可以發(fā)現(xiàn)哪些候選人現(xiàn)在所從事的工作是低于他們所具有的知識水平和能力水平的,可以發(fā)現(xiàn)哪些人具有發(fā)展?jié)摿?人才需要哪些方面的培訓;可以發(fā)現(xiàn)哪些人已經(jīng)具備了從事空缺職位的能力與背景。
    第三步: 建立人才技能庫。例如,在物流部門缺一位交通調(diào)度時,索尼將所有接受過這種培訓或者具備這種能力的人名都列出來,然后由人事部門直接去找這些員工,征求他們對交通調(diào)度的意見。
    在索尼實行內(nèi)部招聘制度以后,有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位,很多員工的工作激情都被調(diào)動起來了。
    超越自我和他人的欲望,自動自發(fā)地將潛在的巨大驅(qū)動力釋放出來,為企業(yè)的遠景目標奉獻自己的激情。
    藥方二:每一位員工都是公司的決策者
    現(xiàn)代人力資源的實踐經(jīng)驗證明,員工都有參與管理的要求和愿望。
    參與激勵,是通過給予員工參與公司管理的機會,來調(diào)動員工的積極性的激勵方法。它能極大地發(fā)揮員工的才能,能鼓勵員工為了組織更加努力地工作。讓員工參與決策,提高了他們的自主權(quán),其潛在的邏輯是,可以使員工有更強的工作動力,增強對工作的滿意度。
    參與激勵,重在建立員工參與管理、提出合理化建議的制度,提高員工的主人翁參與意識,讓每位員工在企業(yè)里都有“安其天下,舍我其誰”的使命感。通過參與管理,可以培養(yǎng)員工對企業(yè)的使命感、歸屬感和認同感,滿足其自尊和自我實現(xiàn)的需求。
    許多管理者總是錯誤地保留信息,拒絕讓員工參與公司的決策過程,這是非常錯誤的!如果員工沒有獲得足夠的應該提供給他們的信息,很有可能會在執(zhí)行中出現(xiàn)錯誤、表現(xiàn)不佳。成功的管理者提倡在員工充分參與公司管理中實現(xiàn)信息共享,包括贏利狀況、組織成員的結(jié)構(gòu)、公司*新的策略、面臨的困境等,讓所有的員工都隨時了解到。
    案例:松下,人人爭做“合理化建議者”
    日本松下公司依靠合理的安排成功地實施了合理化建議措施,有效地激勵了員工,其具體做法包括以下幾個步驟:
    第*步,松下通過組建合理化建議小組,使合理化建議活動成為團隊性質(zhì)的活動。具體的分組方法有兩種:以原有的部門為單位或自發(fā)成立。組建的小組要求有組長和個性化的組名,這種做法一方面強調(diào)和培養(yǎng)了員工的團隊意識,另一方面也體現(xiàn)出了公司對此項活動的重視。
    第二步,成立一個固定的改善提案委員會,其成員由來自不同層次的人員構(gòu)成,其中包括在公司中有一定**的管理者,且成員的任期都是有限制的,要定期更換。設(shè)置這一機制的目的,一方面是為了體現(xiàn)公司的重視,另一方面就是讓更多的人參與進來。
    第三步,對評選出的改善提案,相應的小組要派代表進行發(fā)言,講明提案的內(nèi)容、提案的原因以及效果。
    第四步,強調(diào)建議的執(zhí)行。對于提出建議者而言,他們不僅要提供建議,而且要執(zhí)行自己的建議。對于那些有很好效果的建議,將給予較高的分數(shù)。
    第五步,對提出建議者,特別是較好方案的建議者,給予獎勵。
    需要注意的是,利用合理化建議進行員工激勵要有持續(xù)性,松下公司每個月都選出一天,作為改善提案成果發(fā)布會。那些提案的發(fā)布者,在發(fā)布會上,自豪地介紹著自己的提議。
    藥方三:你為員工“規(guī)劃”了嗎?
    職業(yè)生涯規(guī)劃,是指員工與其上級就個人能力的優(yōu)劣勢、生活問題和*近幾年的發(fā)展意愿進行溝通,擬定未來幾年職業(yè)發(fā)展路徑。職業(yè)生涯規(guī)劃是員工個體發(fā)展的導向標,為員工未來幾年的職業(yè)生涯發(fā)展指明了目標和方向,能夠有效地激勵員工、培養(yǎng)員工、實現(xiàn)員工的可持續(xù)性發(fā)展。幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃,有助于他們明確自身前進方向,在目標的激勵下不斷努力工作,保持高漲的工作熱情。
    案例:谷歌為員工設(shè)計職業(yè)規(guī)劃的五步法
    第*步:根據(jù)員工所在的崗位特點以及職責評估,找到適合不同特點員工的晉升空間和路徑。
    第二步:列出工作績效與晉升的關(guān)系。比如,如果員工的工作考核能達到五個“優(yōu)”,工資就能升三級,行政職位升一級;如果做不到,上司會給出改善指數(shù)。這都需要在崗位任職資格中明確說明。
    第三步:考慮能力與素質(zhì)的需要。在為員工進行職業(yè)規(guī)劃時,必須考慮到不同職位所要求的員工的核心能力不同。核心能力體系,可以讓員工在設(shè)計職業(yè)生涯發(fā)展道路時有清晰的目標和發(fā)展方向,這也是員工努力的方向。另外,員工處于不同的發(fā)展階段,所需要的技能與素質(zhì)也不同,要明確不同級別所需要的素質(zhì)和能力。
    第四步:確定發(fā)展和晉升的方式。員工發(fā)展和晉升的方式在不同的崗位是不同的,需要在說明書中明確指出。
    第五步:指出需要改善之處。職業(yè)生涯規(guī)劃不僅是給員工一個努力的方向和目標,更重要的是要給員工指出工作的需要改善的地方,這樣將有助于員工的進步。
    藥方四:情感激勵,*有效的激勵
    情感是影響人的行為*直接的因素之一。情感需要是人的*基本的精神需要。情感激勵,就是通過強化感情交流,協(xié)調(diào)企業(yè)與員工的關(guān)系,讓員工獲得情感上的滿足,激發(fā)員工的工作積極性。
    情感激勵不是以物質(zhì)利益為誘導,也不是以精神理想為刺激,而是企業(yè)與員工之間的以感情聯(lián)系為手段的激勵方式。每個人都需要關(guān)懷與體貼,一句親切的問候、一番安慰的話語都可以成為激勵員工行為的動力。用情感的方式激勵員工,是對物質(zhì)激勵的一種彌補,能使激勵的手段更完善、效果更明顯。
    案例:微軟,那溫暖的激勵
    在很多人眼里,微軟是一家以技術(shù)**的公司,它以不斷進步的技術(shù)和解決方案,在不斷地創(chuàng)造和滿足著客戶的需求,制訂并左右著未來市場競爭的規(guī)則。事實上,推動微軟進步和發(fā)展的,還有蘊藏在微軟公司內(nèi)部的一種情感激勵。
    1、 帶著孩子上班。帶著孩子一起工作,可以讓孩子們感受到父母的工作環(huán)境和個人成就,理解并以父母的工作為榮。而員工們從中得到的溫暖和激勵,要比任何形式的物質(zhì)獎勵更催人奮進。帶著孩子上班,已在微軟海外公司蔚然成風,也將慢慢成為本地員工工作和生活的一部分。
    2、 舉辦生日或者婚禮慶祝會。生日或者婚禮對于一個人而言,非常具有紀念意義。給員工舉辦生日或者婚禮慶祝會,能充分表明企業(yè)對員工的關(guān)心和重視,員工可以從中得到激勵。
    3、 記錄員工的愿望并實現(xiàn)。每個人都有自己的理想,實現(xiàn)理想是每個人的追求。所以,記錄員工的愿望并實現(xiàn),將對他們產(chǎn)生巨大的激勵作用。因此,企業(yè)應該對員工的愿望進行管理。
    4、 邀請員工的父母參觀公司或者給員工的家人寄送禮品。母子、父子之情是人世間*珍貴的感情,因此,公司可以通過邀請員工的父母參與公司活動或者寄送禮品,體現(xiàn)公司對員工的尊敬和關(guān)心,這些父母會將這份感動轉(zhuǎn)化為欣賞員工所在的公司,教導員工更加努力工作。
    藥方五:榮譽激勵,員工永遠的“興奮點”
    榮譽,是眾人或組織對個體或群體的崇高評價,是滿足人們自尊需要、激發(fā)人們奮力進取的重要手段。榮譽是貢獻的象征,當員工獲得某種榮譽時,能明顯增強他們的自信心,使他們對企業(yè)更加充滿熱情,同時體會到自我的價值所在,因此,員工的榮譽感,可以使他們迸發(fā)出強大的能量。
    案例:海爾,“名人”效應
    海爾員工的工資并不是*高的,但海爾的員工都有一種自豪感。海爾在員工管理上*具特色的方式,就是榮譽激勵。這種榮譽獎勵,是對員工符合組織目標期望的行為進行的獎勵。
    1、 頒發(fā)內(nèi)部證書或聘書。證書代表著一種認可,是一種榮譽。所以頒發(fā)證書或者聘書,成為激勵員工的有效方法。證書的種類和名稱一般不受限制,關(guān)鍵是讓員工感受到一種認可和尊重。
    2、 借助榮譽墻和企業(yè)年鑒來激勵員工。輝煌的歷史值得**記憶,借助公共場所里的榮譽墻和精美的企業(yè)年鑒等載體記錄、宣傳和珍藏員工的優(yōu)秀事跡,將對員工產(chǎn)生很大的激勵作用。
    3、以員工的名字命名某項事物。用人的名字命名某項事物,在科學界已經(jīng)成為慣例,這是公認的對科學家*好的紀念,比如諾貝爾獎等。在企業(yè)中,為了紀念員工在某個方面做出的貢獻,企業(yè)用員工的名字來命名某項事物,這種方式會產(chǎn)生很好的激勵效果。
    藥方六:“三明治”式的批評
    所謂三明治式的批評,就是厚厚的兩層表揚,中間夾著一層薄薄的批評。即表揚—批評—再表揚。這種批評方式,讓被批評者更容易接受,不會對**產(chǎn)生反感。人們通常有這樣一種心態(tài):批評是一種否定,表揚是一種肯定。三明治式批評,用了兩個肯定,一個否定�？隙ǖ亩�、否定少,使被批評者心理容易平衡。實際上,批評并不是否定,而是對一個人的幫助與改進。
    案例:瑪麗·凱的批評哲學
    玫琳凱化妝品公司在初建時只有9個員工,20幾年之后,該公司發(fā)展成為有將近30萬員工的國際性大公司。它的創(chuàng)辦人瑪麗·凱被稱為“美國企業(yè)界***的成功人士之一”。
    瑪麗·凱一直嚴格遵守著這樣一個基本原則:無論批評什么員工,必須找出一點值得表揚的事情留在批評之前和批評之后說,絕不能只批評不表揚。“批評應對事不能對人。在批評員工之前,要先設(shè)法表揚一番;在批評之后,再設(shè)法表揚一番�？傊�,應力爭用一種友好的氣氛開始談話和結(jié)束談話�！�
    有一次,瑪麗·凱的一名女秘書調(diào)離別處,接任的是一位剛剛畢業(yè)的大學生。新來的大學生在打印文件時總是不注意標點符號,令瑪麗·凱很苦惱。有一天,瑪麗·凱對她說:“你今天穿的這身衣服很合身,更顯出了你的魅力大方。女秘書聽到董事長的表揚,非常高興�，旣悺�凱接著說:“尤其是這排紐扣點綴的恰到好處。所以我想告訴你的是,文章中的標點符號就如同衣服上的紐扣,注意了它的作用,文章才會更清楚易懂。就像你漂亮的衣服一樣”
    女秘書很誠懇地接受了瑪麗·凱的批評,工作變得很有條例。后來,這位女秘書成為了瑪麗·凱*得力的助手。


        責任編輯：張言    www.atm-sprinta.com    2011-4-29 8:59:48

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