**如何化解團隊沖突

添加日期：2011年4月30日 閱讀：1307

    對于所有的組織和團隊而言,沖突是與生俱來的,無法避免。人際關系學派建議,應該以一種接納的態(tài)度面對沖突,把沖突的存在合理化,沖突不可能被徹底消除,甚至有時還會對團隊工作有益。人際關系的觀點產(chǎn)生于20世紀七八十年代。著名企管**譚小芳老師認為:和平安寧的組織或團隊容易對變革產(chǎn)生冷漠、靜止甚至比較遲鈍的感覺,所以鼓勵團隊維持沖突的*低水平,有利于團隊保持一種旺盛的生命力,善于自我批評,不斷創(chuàng)新以提高團隊。
    當很多**彼此交鋒時,會在周圍凝結一股無形的競爭氣流。因此領導力的大小決定競爭力的大小。然而現(xiàn)實是不容我們忽視的,在這個競爭愈演愈烈的時代,企業(yè)公司各層**是否擁有卓越的領導力,將直接牽動著企業(yè)公司的發(fā)展、壯大及個人前途。任何公司企業(yè)的**都時刻面臨著沖突問題,與客戶之間的、與下屬部門、與平級部門與上司領導包括自身也不斷出現(xiàn)沖突問題。然而沖突問題過大將會給公司帶來嚴重危害,沖突問題較小又無法激勵公司不斷的完善自己。
    隨著社會的整體發(fā)展以及企業(yè)生存環(huán)境的逐步改善,許多企業(yè)的規(guī)模逐漸**,為了追求企業(yè)價值的*大化以及*大限度地提高員工的各種能力,企業(yè)內(nèi)外的合作與交流逐漸增多起來,但一些企業(yè)在發(fā)展的同時,卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外的種種沖突多了起來,如**與中層管理人員之間的沖突、中層管理人員與中層管理人員之間的沖突、中層管理人員與員工之間的沖突、部門與員工之間的沖突、部門與部門之間的沖突、企業(yè)內(nèi)外中西方文化的沖突等,這些沖突是一個困擾許多**的問題,許多企業(yè)在考慮:
    如何進行沖突管理?
    如何建立企業(yè)內(nèi)外溝通機制?
    如何使沖突不影響企業(yè)效率和正常運轉(zhuǎn)?
    如何運用有效溝通來處理企業(yè)內(nèi)外的種種沖突?
    有一個禪宗故事,講的是一個人發(fā)現(xiàn)地毯上有一處擾人心煩的凸起,她嘗試梳理地毯的紋路,但每每凸起都在梳過之后再度出現(xiàn)。極度沮喪中,她將地毯掀了起來,令人驚訝的是,地毯下滑出了一條憤怒的蛇。放在組織的語境中來解讀這個故事,就能看出這其中包含了隱喻:在處理干擾性因素時(比如沖突),我們僅僅只是與其表象打交道。盡管我們嘗試消除或掩飾問題,但這條隱藏在地毯下的蛇(沖突的主要原因)仍不可避免地持續(xù)制造危害。除非我們將蛇揪出來并對其進行處理,否則它將挫敗我們在提高組織效率方面的諸多努力!
    就像那位與地毯凸起作斗爭的女士一樣,太多的管理學者都在工作場合中秉承一種機械的人生觀,他們更多地注意表面現(xiàn)象(地毯上的凸起)而不是深層的結構。同樣的,商界從業(yè)者與學者的集體無意識,也常常將問題都歸結于一種神話:“**重要的問題是我們所看到的和所知道的”,對于組織中的沖突,有時并非如此。
    在中國的習慣性思維當中,人們往往將沖突與相互爭論、各執(zhí)己見、內(nèi)部分裂等聯(lián)系起來,甚至將沖突看作是企業(yè)管理失敗或即將崩潰的征兆。所以管理者盡量消滅沖突,強調(diào)“以和為貴”,主張“中庸之道”,“穩(wěn)定壓倒一切”,“和諧”。在一個貌似團結的領導班子中尤其注意,班子中至少要有一到兩個敢于發(fā)表不同意見者,要看到"一團和氣"決不是真正的團結。
    一般來說,團隊成員之間的沖突,團隊與團隊之間的沖突往往會對企業(yè)的發(fā)展造成巨大的影響,很多企業(yè)就是由于對這方面沖突的解決不利,導致各自為戰(zhàn),*后分道揚鑣。那么團隊沖突一定是有害的嗎?辯證的看,肯定不是,那么,首先,我們應該找出沖突的優(yōu)點在哪里。
    在團隊當中,團隊成員之間由于經(jīng)歷、性格等方面的差異,不可避免地導致利益或者是觀點等方面出現(xiàn)分歧,這種分歧就可能會引發(fā)沖突。差異導致分歧,分歧導致沖突。一般而言,沖突的發(fā)展要經(jīng)歷五個階段,它們是潛伏階段、被認識階段、被感覺階段、處理階段和結局階段。
    1、潛伏階段
    潛伏階段是沖突的萌芽期,這時候沖突還屬于次要矛盾,對沖突的存在還沒有覺醒。在這個階段,沖突產(chǎn)生的溫床已經(jīng)存在,隨著環(huán)境的變化,潛伏的沖突可能會消失,也可以被激化。
    2、被認識階段
    在這個階段,已經(jīng)感覺到了沖突的存在,但是這時還沒有意識到?jīng)_突的重要性,沖突還沒有對員工造成實際的危害。如果這時及時采取措施,可以將未來可能爆發(fā)的沖突緩和下去。
    3、被感覺階段
    在這個階段,沖突已經(jīng)造成了情緒上的影響。可能會對不公的待遇感到氣憤,也可能對需要進行的選擇感到困惑。不同的個人對沖突的感覺是不同的,這與當事人的個性、價值觀等因素有關。
    4、處理階段
    需要對沖突做出處理,處理的方式是多種多樣的。比如逃避、妥協(xié)、合作等等。對于不同的沖突有不同的處理方式,即便是同樣的沖突,不同的個人采取的措施也不盡相同。對沖突的處理,集中體現(xiàn)了個人的處世方式和處世能力,也體現(xiàn)了個人的價值體系和對自己的認識。
    5、結局階段
    沖突的處理總會有結果。不同的處理方式會產(chǎn)生不同的結果。結果有可能是有利于當事人的,也可能不利于當事人。當沖突被徹底解決時,該結果的作用將會持續(xù)下去。但很多情況下,沖突并沒有被徹底解決,該結果只是階段性的結果。有時甚至處理了一個沖突,又會帶來其他幾個沖突。
    比如,在通用電氣,韋爾奇經(jīng)常參與員工面對面的溝通,與員工進行辯論,通過真誠的溝通直接誘發(fā)同員工的良性沖突,從而不斷發(fā)現(xiàn)問題,改進管理,從而使通用電氣成為市場價值*高的企業(yè),也使他成為*有號召力的企業(yè)家。美國著名組織行為學家羅賓斯認為:“沖突是一個過程,這種過程始于一方感覺到另一方對自己關心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁�產(chǎn)生消極影響”。管理決策學派的代表人物西蒙把沖突定義為:“組織的標準決策機制遭到破壞,導致個人和團體陷入難于選擇的困難”。曾任國際沖突管理課程協(xié)會主席的喬斯沃德教授認為:“沖突是指個體或組織由于互不相容的目標認知或情感而引起的相互作用的一種緊張狀態(tài)”,他認為一個人的行為給他人造成了阻礙和干擾就會產(chǎn)生沖突,沖突和暴力、爭吵是兩碼事。
    隨著管理學的發(fā)展,人們對沖突的認識也發(fā)生了變化,國外學者把沖突觀念的演變分為三個階段,即傳統(tǒng)的觀點、人際關系觀點和相互作用觀點三個階段。沖突的傳統(tǒng)觀點認為,沖突都是不良的、消極的,它常常作為暴亂、破壞、非理性的同義詞。因此,應該避免沖突。人際關系觀點認為,沖突是與生俱來的,是無法避免的,應接納沖突,使它的存在合理化。沖突不可能被徹底消除,有時它還會對群體的工作績效有益。相互作用觀點認為,應鼓勵沖突,并將其維持在較低水平,這能夠使群體保持旺盛的生命力。
    西方理論界對高層管理團隊(TMT)的研究*早起源于Hambrick和Mason(1984),研究的目的是探討在公司成長的發(fā)展中,是單個**(CEO)在發(fā)揮作用,還是高層管理團隊在發(fā)揮作用。大量的研究和企業(yè)實踐表明,高層管理者在作為制定發(fā)展戰(zhàn)略、進行績效管理、利益相關者管理和高級人才評估等一系列問題管理的階層,站立于高瞻遠矚的地位,進行團隊運作對于業(yè)績提升有著重要的作用。
    那么到底何為高層管理團隊?目前理論界界定高層管理隊的構成有多個角度,主要有:高層管理團隊是由公司的創(chuàng)建者組成的集體;高層管理團隊是指至少掌握公司10%普通股權的一批人的集合;高層管理團隊是由CEO、總經(jīng)理和職能部門經(jīng)理組成的團隊;高層管理團隊就是積極參與問題討論并做出決策的管理人員。在我國,高層管理團隊一般是指負責企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營決策的領導團隊,包括總經(jīng)理、董事長、副總經(jīng)理等管理人員。
    讓企業(yè)各層**學會了解沖突、對沖突實施科學、有效的管理�？朔�溝通障礙,降低組織沖突,以發(fā)揮團隊*佳效益,進而事先防范沖突,塑造*佳工作情境。譚老師還建議各位對自己在領導力方面做全面體檢,找出不足,找出差距,借鑒他人的經(jīng)驗,找到提升和改善的辦法。提升中高層干部及各部門主管的領導力,使自己努力成為企業(yè)公司乃至商業(yè)界**的聚焦點。
    總之,對沖突進行管理,是組織的**特別是人事管理者一項十分緊迫的工作。對沖突的管理工作是一項政策性、操作性、藝術性很強的工作,希望各位**重視起來,做好它!


        責任編輯：張言    atm-sprinta.com    2011-4-30 9:34:09

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