如何有效的利用團(tuán)隊(duì)激勵(lì)政策

添加日期：2011年5月4日 閱讀：1336

    “財(cái)聚人散,財(cái)散人聚,”蒙牛集團(tuán)董事長牛根生說過的一句話,震撼了多少大小企業(yè)的老板們,當(dāng)做座右銘來激勵(lì)自己。從理論上來說,股權(quán)激勵(lì)是指企業(yè)通過在一定條件下、以特定的方式(股票)對經(jīng)營者擁有一定數(shù)量的企業(yè)股權(quán),從而進(jìn)行激勵(lì)的一種制度,它能夠?qū)⑵髽I(yè)的短期利益和長遠(yuǎn)利益有效結(jié)合起來,使經(jīng)營者站在所有者的立場思考問題達(dá)到企業(yè)所有者和經(jīng)營者收益共同發(fā)展的雙贏目的。簡言之,股權(quán)激勵(lì),是指企業(yè)經(jīng)營者和職工通過持有企業(yè)股權(quán)的形式,來分享企業(yè)剩余索取權(quán)的一種激勵(lì)行為,使股權(quán)持有者能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)的一種激勵(lì)方法。
    合理有效的運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)方式,使企業(yè)快速發(fā)展的例子比比皆是,聯(lián)想、蒙牛、阿里巴巴、華為等成功企業(yè)不勝枚舉,但是不能夠合理運(yùn)用股權(quán)激勵(lì),所引起的反向激勵(lì)也會(huì)使企業(yè)陷入困境。*近發(fā)生的北緯通信由于股權(quán)激勵(lì)導(dǎo)致業(yè)績大幅度下滑的事情,引起了股權(quán)激勵(lì)研究者的注意。北緯通信公告原文摘要:4月22日,北緯通信(002148)公布2011年一季報(bào)。這份實(shí)現(xiàn)凈利354.26萬元、同比下滑63.28%的季報(bào)無論如何也無法讓投資者感到滿意。
    報(bào)告期內(nèi)公司管理費(fèi)用竟然同比增長達(dá)94.64%,公司方面對此解釋是增加了766.82萬元的期權(quán)費(fèi)用所致。換句話說,如果剔除期權(quán)費(fèi)用,公司一季度的業(yè)績?nèi)杂性鲩L。在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后,公司業(yè)績出現(xiàn)大幅下滑,這令股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的目的變得十分怪異。其實(shí)這種情況股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)**張雪奎(歡迎訂制張雪奎講師股權(quán)激勵(lì)課程13602758072)教授本月在清華講授股權(quán)激勵(lì)的課程的時(shí)候,已經(jīng)把北緯通信涉嫌股票炒作作為典型案例講授。
    去年五月北京合康變頻股權(quán)激勵(lì)(草案)公告后,導(dǎo)致6—7月份兩名核心技術(shù)人員離職,八月份修改股權(quán)激勵(lì)方案后,十月份再次有核心技術(shù)人員離職。一家企業(yè)股權(quán)激勵(lì)公告后導(dǎo)致核心技術(shù)人員連續(xù)離職,這就是明顯的股權(quán)激勵(lì)的反激勵(lì)現(xiàn)象。
    *近股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)**張雪奎在考察一家企業(yè)時(shí)發(fā)現(xiàn),這家于2003年已經(jīng)實(shí)行了員工持股計(jì)劃的企業(yè),出現(xiàn)了另一種怪異現(xiàn)象。該企業(yè)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施后,形成高層管理人員、中層管理人員及技術(shù)骨干、持股會(huì)成員35%、35%、30%的股權(quán)結(jié)構(gòu),持股員工全部為2002年參加改制前的員工,凡是改制前參加工作的員工無論什么崗位都持有股份;凡是改制后參加工作的員工無論什么崗位都沒有股份。2004年該企業(yè)集中進(jìn)行了分紅,由于稅收優(yōu)惠等原因,分紅量很大,2004-2007年連續(xù)三年平均每年投資回報(bào)率超過了**。這3年間該企業(yè)也取得了突破性的發(fā)展,產(chǎn)值規(guī)模增長率達(dá)到50%以上,人均產(chǎn)值50萬以上。
    該企業(yè)在發(fā)展的同時(shí),內(nèi)部由于股權(quán)分配的問題也開始顯現(xiàn),主要體現(xiàn)在以下一些方面:
    問題一:“同崗不同酬”——由于身份因素在員工持股設(shè)定時(shí)起到的決定性作用,造成不同體制身份的員工,承擔(dān)同樣的崗位責(zé)任,卻不能獲得同等水平的收入報(bào)酬,這對2002年后的新員工造成了極大的不公平感。
    問題二:新骨干為老骨干“打工”——股份的分配設(shè)置客觀上使新員工與老員工形成了“勞資雙方”的關(guān)系,這種關(guān)系嚴(yán)重挫傷了新員工積極性,造成了新近骨干人員的流失。
    問題三:股權(quán)性收入大于工資性收入——對于擁有股份的老員工來說,由于股權(quán)分紅過高,導(dǎo)致老員工對于工資、獎(jiǎng)金的重視度降低,坐等分紅,并未真正發(fā)揮出股權(quán)的激勵(lì)作用,反倒限制了員工效率的提升,而且員工很快收回原始投資后很難建立股東的風(fēng)險(xiǎn)意識,也無從建立“利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的機(jī)制。
    問題四:股份的靈活變通機(jī)制缺失——缺乏預(yù)留股的設(shè)置,企業(yè)就缺少了“股票與資金的蓄水池”在股權(quán)的適時(shí)流動(dòng)上存在操作性障礙;更為重要的是,缺乏預(yù)留股的設(shè)置,企業(yè)的股權(quán)調(diào)整將一直局限于對歷史遺留問題的解決,但是也一直陷入“老問題解決,新問題又出現(xiàn)”的循環(huán)往復(fù)之中。
    除了以上的四大問題,該企業(yè)的員工股權(quán)激勵(lì)也存在著其他一些需要完善的內(nèi)容:例如持股方式的單一、股權(quán)管理機(jī)構(gòu)的缺失、法律文本的不完善等等。由于這些問題的存在,導(dǎo)致2007年以后,該企業(yè)人心不穩(wěn),業(yè)績下降。經(jīng)過調(diào)查摸底之后,張雪奎教授已經(jīng)針對企業(yè)情況,開出治理方案,效果如何還有待觀察。
    通過以上案例,股權(quán)激勵(lì)**張雪奎教授認(rèn)為,無論國內(nèi)國外,股權(quán)激勵(lì)向來是一把“雙刃劍”,做得好了,皆大歡喜,員工團(tuán)結(jié)奮戰(zhàn);做得不好,則有可能給企業(yè)帶來混亂。股權(quán)激勵(lì)實(shí)施說起來容易,做起來則相當(dāng)困難。它需要企業(yè)具有明確清晰的價(jià)值導(dǎo)向,科學(xué)完備的股權(quán)管理機(jī)制,工資性收入和股份收入之間的藝術(shù)平衡,老人歷史貢獻(xiàn)與新人未來潛力的輕重抉擇。簡單說就是約束與激勵(lì)永遠(yuǎn)處于天平的兩端,對于企業(yè)的員工來說,只有當(dāng)其所受的約束和激勵(lì)達(dá)到平衡時(shí),才能夠忠誠、主動(dòng)的為企業(yè)貢獻(xiàn)出*大的價(jià)值。對于企業(yè)來講,用好激勵(lì)資源,避免激勵(lì)失效,避免“財(cái)散人散”才是關(guān)鍵。如何理解政策、用好政策,張雪奎(歡迎訂制張雪奎講師投資理財(cái)課程13602758072)教授結(jié)合以往相關(guān)咨詢實(shí)踐談一些體會(huì)和認(rèn)識,與讀者分享。用好激勵(lì)資源,關(guān)鍵在于做好“五個(gè)結(jié)合”:
    1、與特定的激勵(lì)目標(biāo)相結(jié)合。目標(biāo)決定具體的方式方法,雖然股權(quán)激勵(lì)有關(guān)規(guī)定將實(shí)行分紅權(quán)激勵(lì)的目的進(jìn)行了一些闡述,包括充分調(diào)動(dòng)科技和管理骨干的積極性、促進(jìn)企業(yè)科技創(chuàng)新能力不斷提高、加快推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部改革等。但這些目標(biāo)還是比較原則和籠統(tǒng)的,具體到每一家企業(yè),還需要結(jié)合自身的發(fā)展目標(biāo)重點(diǎn)、關(guān)鍵的瓶頸和薄弱環(huán)節(jié)、激勵(lì)對象群體的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)和激勵(lì)水平現(xiàn)狀,進(jìn)行具體情況具體分析,確定分紅權(quán)激勵(lì)的目標(biāo)和重點(diǎn),切忌照套照搬或簡單生硬的理解和運(yùn)用政策。比如,張雪奎教授曾經(jīng)為一家央企提供過中長期激勵(lì)咨詢服務(wù),在確定自身的激勵(lì)目標(biāo)對象群體時(shí),就一反一般企業(yè)將激勵(lì)重點(diǎn)放在中高層管理人員和核心技術(shù)骨干的做法,而重點(diǎn)向年輕后備骨干人才隊(duì)伍進(jìn)行傾斜。其主要的考慮點(diǎn)在于企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系已經(jīng)較多體現(xiàn)了對中高層管理人員和核心技術(shù)骨干的激勵(lì),對于年輕后備骨干人才隊(duì)伍的激勵(lì)卻比較薄弱,而這部分群體又是*不穩(wěn)定的群體,并將在很大程度上決定著企業(yè)未來5-10年的競爭力。這家企業(yè)的做法,既體現(xiàn)了中長期激勵(lì)所需的前瞻性視野,又結(jié)合了企業(yè)自身具體的情況特點(diǎn),體現(xiàn)了“好鋼用在刀刃上”的思想,值得試點(diǎn)企業(yè)在確定激勵(lì)目標(biāo)重點(diǎn)時(shí)借鑒和參考。
    2、與完善崗位序列通道設(shè)置相結(jié)合�？茖W(xué)的激勵(lì)方案設(shè)計(jì)必須以完善的崗位序列通道為基礎(chǔ),特別對于擬采取崗位分紅權(quán)激勵(lì)方式的試點(diǎn)企業(yè)而言,尤其關(guān)鍵。通知中也明確規(guī)定“崗位分紅權(quán)主要適用于崗位序列清晰、崗位職責(zé)明確”的企業(yè)。崗位分紅權(quán)的精髓在于“以崗定權(quán)(分紅權(quán))、權(quán)隨崗走”,只有建立完善的崗位序列體系、明晰的崗位層級認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)和配套的動(dòng)態(tài)流動(dòng)管理程序,才能解決骨干認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)的公正性和合理性問題,也才能為其余暫時(shí)未能納入激勵(lì)范圍的員工提供未來努力的方向和目標(biāo),保護(hù)和調(diào)動(dòng)全體員工的積極性。根據(jù)筆者過去從事的相關(guān)咨詢案例經(jīng)驗(yàn),崗位序列設(shè)計(jì)往往*大的難點(diǎn)之一就是科研技術(shù)人員崗位序列的設(shè)計(jì)問題,大多企業(yè)沒有對科研技術(shù)人員的層級劃分進(jìn)行定義,也缺失針對不同層級人員的能力素質(zhì)模型,在劃分人員層次時(shí),不得不過多參考行政級別、職稱資歷等因素,在很大程度削弱了方案的科學(xué)性和公正性,也進(jìn)而弱化了方案應(yīng)有的激勵(lì)效果。
    3、與科學(xué)的考核體系相結(jié)合。就張雪奎(歡迎訂制張雪奎講師股票技術(shù)課程13602758072)教授的研究和了解,目前大多數(shù)國有科研設(shè)計(jì)企業(yè)在考核方面存在的主要問題不是考核制度體系的缺失,而是考核指標(biāo)的細(xì)化和量化程度不夠,考核結(jié)果很難做到公平、公正、客觀,很大程度上制約了考核結(jié)果對于激勵(lì)獎(jiǎng)懲的影響力度,導(dǎo)致激勵(lì)差距難以拉開。另外,很多科研設(shè)計(jì)企業(yè)在考核導(dǎo)向上還存在著過于突出短期生產(chǎn)任務(wù)導(dǎo)向,對于科技創(chuàng)新體現(xiàn)的力度存在不足的問題。上述問題的存在,對于搞好分紅權(quán)激勵(lì)無疑是巨大的制約和障礙。就張雪奎教授的經(jīng)驗(yàn),在考核導(dǎo)向上真正強(qiáng)化科技創(chuàng)新和科技成果轉(zhuǎn)化導(dǎo)向,在具體工具方法上采用平衡記分卡,建立自上而下層層分解的指標(biāo)體系,是解決上述問題的關(guān)鍵所在。
    4、與企業(yè)現(xiàn)有薪酬體系相結(jié)合。股權(quán)激勵(lì)僅僅是一塊增量的激勵(lì)資源,嚴(yán)格來講屬于企業(yè)整體薪酬激勵(lì)體系的一部分,其有效的使用必須與企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系相結(jié)合,進(jìn)行系統(tǒng)的構(gòu)劃�，F(xiàn)代意義上的薪酬概念,已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)突破了傳統(tǒng)工資獎(jiǎng)金的狹窄范疇,涵蓋了經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬、短期薪酬和中長期薪酬等各個(gè)層次,薪酬的功能也擴(kuò)展到保障性功能、激勵(lì)性功能和導(dǎo)向性功能等不同層面。企業(yè)在進(jìn)行分紅權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí),必須要系統(tǒng)考慮分紅權(quán)激勵(lì)在企業(yè)整體薪酬體系中的角色和位置,結(jié)合對現(xiàn)有薪酬體系的診斷分析,使分紅權(quán)激勵(lì)起到對現(xiàn)有薪酬體系薄弱和不足環(huán)節(jié)的補(bǔ)充和完善作用,避免分紅權(quán)激勵(lì)對現(xiàn)有薪酬體系好的方面的沖擊與破壞,這也是進(jìn)行分紅權(quán)激勵(lì)時(shí)需要特別注意的地方。
    5、點(diǎn)面結(jié)合。任何制度設(shè)計(jì),都只能解決共性的、常態(tài)性問題,而無法涵蓋企業(yè)所有個(gè)性的、非常態(tài)性發(fā)生的問題。對于股權(quán)激勵(lì),也是如此。根據(jù)張雪奎(歡迎訂制張雪奎講師股權(quán)激勵(lì)課程13602758072)教授的咨詢設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn),企業(yè)往往需要在激勵(lì)總額中拿出一定額度,設(shè)置一些特別激勵(lì)條款,用于解決在面上難以激勵(lì)到位的,而企業(yè)又特別突出倡導(dǎo)或需要特別表彰的事件。因此,在分紅權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)中,做到點(diǎn)面結(jié)合,也是增強(qiáng)激勵(lì)作用與效果的一點(diǎn)小經(jīng)驗(yàn)。


        責(zé)任編輯：張言    www.atm-sprinta.com    2011-5-4 11:38:59

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