團隊管理：自疑不信人，自信不疑人

添加日期：2011年5月9日 閱讀：1192

    用人不疑,疑人不用”的古訓我們耳熟能詳,但是在很多情況下,猶如在當前的金融危機中對金融衍生品的操盤手們割舍不得那樣,對于一些關鍵員工不想用也得用。這時候需要弄清“自疑不信人,自信不疑人”的道理,反躬自身,從而端正態(tài)度,堅定信心,克服自疑者疑人的困境,讓關鍵員工各自發(fā)揮自己的應有作用,彼此保持和而不同的良好狀態(tài)。 
    “自疑不信人,自信不疑人”出之黃石公《素書》。相傳黃石公為秦末漢初的一個高人,《素書》主要闡明的是“賢人君子”如何用人的道理,據(jù)說張良就是根據(jù)此書幫助劉邦成就帝王大業(yè)的。如果說“用人不疑,疑人不用”體現(xiàn)了一種君臨天下的潛意識,那么“自疑不信人,自信不疑人”更適合作為今天職業(yè)經(jīng)理人的用人狀態(tài)。如同職業(yè)經(jīng)理人也是在為人打者一樣,古時候的“賢人君子”雖然“出將入相”,在屬僚面前雖然是個用人者,但是在君王面前同是被用者。因為有很多制肘因素的存在,他們用人就不能像帝王那樣說一不二,尤其是面對同為君王任用的屬僚時,克服“自疑不信人”的狀態(tài),樹立起自信者用人的信心,堅持“自信不疑人”的原則是非常必要的。
    同為君王任用的屬僚不能得罪和怠慢,頗像我們今天所說的關鍵員工。人們常常把公司里難以輕易替代、不能輕易放棄,甚至需要千方百計激發(fā)、調(diào)動他們積極性的員工稱為關鍵員工、核心員工或者“公司神牛”。相對于職業(yè)經(jīng)理人的聘用,關鍵員工往往是在先存在的。職業(yè)經(jīng)理人“空降”后即使可以重新啟用一些人,但是在創(chuàng)業(yè)中形成的在關鍵崗位發(fā)揮關鍵作用的員工不可能一個不留。關鍵員工往往和老板有特殊的關系,不是職業(yè)經(jīng)理人想換就能換掉的。況且關鍵員工一般都是“能人”,掌控著核心資源,能夠起到經(jīng)理人力所不能及的作用,也被老板寄予厚望和重托。所以不管經(jīng)理人對關鍵員工喜歡不喜歡,用起來感到順手不順手,都需要與他們共事。
    著名社會經(jīng)濟學家巴特萊的“二八”論告訴我們,占企業(yè)人員總數(shù)20%的核心員工,往往會集中企業(yè)80%~90%的技術和管理資源,創(chuàng)造企業(yè)80%以上的財富和利潤,是企業(yè)的核心競爭力、靈魂和骨干,其重要作用是不言而喻的。既然如此,職業(yè)經(jīng)理人為什么有用而疑之的問題呢?大致有三個原因:一是隨著形勢的變化,關鍵員工非但不再會給企業(yè)帶來真正的經(jīng)濟效益,反而給經(jīng)營帶來不良影響。二是職業(yè)經(jīng)理人與關鍵員工有了認知上的不同,關鍵員工不配合;或者是職業(yè)經(jīng)理人期望值過高,對實際效果總是不滿意。三是職業(yè)經(jīng)理人與關鍵員工產(chǎn)生了沖突,關鍵員工憑借與老板的關系或者本人具有的關鍵資源彰顯個人風頭,對經(jīng)理人的管理舉措評頭論足,有損經(jīng)理人的威信。這時候的關鍵員工像是燙手的山芋,又要捧著,又怕燙著,還怕被別人搶了去;不控制不行,控制過度又容易產(chǎn)生離心力,還使得經(jīng)理人陷入疑人要用的尷尬。
    擺脫這樣的困境,我們當然可以寄希望于制度監(jiān)督與道德自律作用的強化。然而這并非一日之功,控制自己的“信”與“疑”則當下就可以做到,而且其作用更為直接。毫無疑問,當外界環(huán)境存在相當?shù)淖償?shù),在人心叵測的情況下,管理者只有自己先拿定主意,然后才能避免用人時的游移不定。黃石公所謂“自疑不信人,自信不疑人”,其正面表述就是自疑者疑人,自信者用人。《素書》作為秦末一本類似“語錄體”的書籍,鑒于“滅秦者,秦也”的教訓,更強調(diào)管理者反求諸己,在客觀上凸現(xiàn)了以人為本的意識,反映了古人的用人智慧。這種以互動為基礎考察用人規(guī)律的理念,在今天看來不無積極意義。在管理就是服務的利益格局下,用人時自信可以閑庭信步,自疑難免為用人所累。 
    應當承認,在風云際會中,核心員工的作用的確“成也蕭何敗也蕭何”。但是我們不能因噎廢食,須知“成也蕭何”是矛盾的主要方面,“敗也蕭何”則往往事出有因,是完全可以因勢利導的。企業(yè)越是處在多事之秋,越是需要關鍵員工發(fā)揮關鍵作用的時候,越不能隨意用之疑之。經(jīng)理人要想實現(xiàn)對于卓越的追求,防止核心員工跑到競爭對手那里去,必須對關鍵員工大膽使用。在金融危機中,美國國際集團(AIG)在拿了政府1720億美元救助款后,又向公司金融產(chǎn)品部門的高管支付超過1.65億美元的獎金。據(jù)稱不這樣做就無法吸引和留住*優(yōu)秀的人才,因為盡管他們的“出色表現(xiàn)”導致了金融危機的發(fā)生,但是要想盡快擺脫危機還要依靠這些精英。美國國際集團的高管們這樣做,也可以看作是一種信任激勵。
    如果說核心員工的立足點在趨利避害中難免有所變化,那么其可疑行為的誘因是多方面的。相比較而言,“危莫危于任疑”,經(jīng)理人的自疑作為其中的一個重要誘因更值得關注。自疑是相對于自信而言的,經(jīng)理人認為核心員工不可信,實際上是對自身能力的懷疑,即擔心自己駕馭不了關鍵員工,對于自己在公司里的地位所面臨的挑戰(zhàn)顧慮重重。比如擔心關鍵員工“喧賓奪主”,在業(yè)績上超過自己時架空自己,*終在職位上取代自己等等。于是便對一些不知“自重”的能人敬而遠之,把人家基本上擱置起來;或者走到另一個極端,超負荷地給核心員工壓任務,故意制造任務“黑洞”,“把人往死里用”,意在“軟解聘”。不僅關鍵員工高度緊張,經(jīng)理人自己也不輕松,反而容易造成新的更大的誤會,于是便形成了“自疑——疑人——更加自疑”的怪圈。
    由此看來,經(jīng)理人如果陷入用人而又疑人的困境,那其實是自疑的先兆,對于自己的職業(yè)生涯是一件很危險的事情,需要立即引起我們的注意。所謂求人不如求己,在用人的態(tài)度上也是一樣。與其對執(zhí)行力求全責備,不如及時恢復自信。當然,這里的自信不是簡單地強打精神,應當從以下幾個方面做起:
    首先,對自己所從事的事業(yè)信念堅定,自信自己能夠代表包括關鍵員工在內(nèi)的相關主體的根本利益。經(jīng)理人固然要努力使企業(yè)贏利,同時也在從事造福人類的事業(yè),關鍵員工沒有正當?shù)睦碛刹唤o予足夠的支持。即使在對于具體問題的認識上有分歧,經(jīng)理人只要堅信自己的選擇符合上下的根本利益,更有利于企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展,并且堅信實踐將證明自己選擇的正確,就不必擔心關鍵員工的“顛覆”。反過來說,當關鍵員工對企業(yè)的前途有信心,對企業(yè)的重要決策采取了認同、認可的態(tài)度后,在執(zhí)行中即使提出了分歧意見,經(jīng)理人也可以兼收并蓄,不應當疑鬼疑神。 
    其次,對自己的行為問心無愧,身正不怕影子歪。在企業(yè)內(nèi)部,經(jīng)理人與關鍵員工雖然各有自己的特殊利益,獲得報酬的比例或者途徑有不同;但是只要是按照約定的規(guī)則實現(xiàn)就是正當?shù)?而且應當給予鼓勵。經(jīng)理人如果能夠保證自己沒有徇私枉法,在調(diào)度關鍵員工時就會充滿正氣,不必擔心關鍵員工給老板打小報告。所謂身正不怕影子歪,一方面是說自己問心無愧,不必擔心別人不負責任地議論或者“拆臺”;另一方面是說能夠自己堪為關鍵員工榜樣,能夠以身正人。黃石公所謂“枉士無正友,曲上無直下”,反過來說就是正士無枉友,直上無曲下。
    再次,高度重視制度建設,自信在程序上沒有給自己留后路。經(jīng)理人的自信當然不能停留在人治狀態(tài),而應當建立在制度的健全之上,堅持在制度面前人人平等。經(jīng)理人在要求員工遵守制度時仍然需從自身做起,包括在實施管理時注意遵守各種程序上的規(guī)則,對上不能看老板的臉色行事,對下不搞任人唯親那一套。即使關鍵員工出現(xiàn)違規(guī)行為,也能通過制度及時發(fā)現(xiàn),得到及時處理,使得包括關鍵員工在內(nèi)的行為都能置于制度的監(jiān)督之下,始終處于可控制狀態(tài)。


        責任編輯：張言    www.atm-sprinta.com    2011-5-9 9:16:24

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