醫(yī)藥企業(yè)如何凝聚核心競(jìng)爭(zhēng)力？

添加日期：2011年5月14日 閱讀：1192

    當(dāng)產(chǎn)品同質(zhì)化、渠道競(jìng)爭(zhēng)激烈化、利潤(rùn)趨薄化、市場(chǎng)監(jiān)管?chē)?yán)厲化等特性越來(lái)越明顯的時(shí)候,醫(yī)藥企業(yè)的比拼就進(jìn)入更深層次的競(jìng)爭(zhēng),講究的是企業(yè)綜合實(shí)力和獨(dú)有能力的展示,我們不妨稱(chēng)之為“核心力競(jìng)爭(zhēng)”。而在大醫(yī)藥企業(yè)與中小醫(yī)藥企業(yè)本身實(shí)力就不對(duì)等的競(jìng)爭(zhēng)格局之下,大企業(yè)挾資本、產(chǎn)品、人員等各個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)在各地跑馬圈地,眾橫捭闔。
    雖然這與國(guó)家希望看到的醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)?集中和整合直接相符,但是對(duì)于中小企業(yè)而言,即使墻頭變化大王旗也要活出自己的價(jià)值,就是*終被收購(gòu)也要賣(mài)出個(gè)好價(jià)碼。當(dāng)然,能通過(guò)打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力而不斷發(fā)展壯大,則是廣大的中小企業(yè)*愿意看到的情況。
    如何未雨綢繆通過(guò)苦練內(nèi)功打造專(zhuān)屬自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,關(guān)乎企業(yè)未來(lái)生死存亡。對(duì)于中小企業(yè)來(lái)講,妄圖短期內(nèi)貪多、貪大、貪全必然會(huì)死的更快。既然把企業(yè)定位于中小企業(yè),就應(yīng)該在分析自身優(yōu)劣上下功夫,把企業(yè)經(jīng)營(yíng)眼光從全局聚焦到局部,從細(xì)分市場(chǎng)做文章,然后踏踏實(shí)實(shí)的做好兩方面的工作,就可以打造出企業(yè)專(zhuān)屬的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
    一、建立一支善戰(zhàn)的隊(duì)伍營(yíng)銷(xiāo)的基礎(chǔ)是產(chǎn)品。有了產(chǎn)品,醫(yī)藥企業(yè)才能?chē)�繞產(chǎn)品配置人員、資本等各種資源進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的各種活動(dòng)。正因?yàn)槿绱?很多企業(yè)過(guò)分夸大產(chǎn)品在營(yíng)銷(xiāo)體系中的作用,仿佛沒(méi)有了產(chǎn)品或得不到好產(chǎn)品企業(yè)就做不下去一樣。
    特別是通過(guò)代理生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)行全國(guó)招商醫(yī)藥企業(yè),更是這山望著那山高,恨不得把所有的產(chǎn)品都拿到手里,往往是醫(yī)藥企業(yè)手里有很多產(chǎn)品,但是每個(gè)產(chǎn)品的月均銷(xiāo)量都不大,醫(yī)藥企業(yè)的整體規(guī)模也極為有限。企業(yè)重視產(chǎn)品的巨大作用本不錯(cuò),可是這些醫(yī)藥企業(yè)忽視了一個(gè)重要的問(wèn)題:營(yíng)銷(xiāo)的主體和掌控者是什么?是人。
    人才是營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)進(jìn)行的核心組成部分,是保證營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)成功的支持力量。所以我們?cè)谑崂硪恍┢髽I(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候往往發(fā)現(xiàn),同樣做一個(gè)渠道、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也大致相同的兩個(gè)企業(yè),員工凝聚力強(qiáng)、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的企業(yè)更容易占領(lǐng)代理商和渠道,獲得更好的發(fā)展。所以說(shuō),企業(yè)擁有一支能征善戰(zhàn)的隊(duì)伍,就可以將不同的產(chǎn)品、在相關(guān)渠道、在正確營(yíng)銷(xiāo)思路指引下取得成功。
    二、強(qiáng)大的渠道掌控能力中小企業(yè)在完成了企業(yè)員工隊(duì)伍的建設(shè)之后,已經(jīng)解決了打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要方面,然后就要從營(yíng)銷(xiāo)的4P上下功夫。產(chǎn)品?在醫(yī)藥行業(yè)開(kāi)放、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的當(dāng)下,對(duì)于中小醫(yī)藥企業(yè)而言(特別是其中數(shù)量頗大的招商代理企業(yè))產(chǎn)品打造迅速發(fā)展的難度加大;至于策略和模式,無(wú)論那種模式,都具有可復(fù)制性。
    沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)敢說(shuō)自己的操作模式**……唯有渠道,當(dāng)中小企業(yè)通過(guò)各種方式占領(lǐng)渠道之后,即使產(chǎn)品更替、模式調(diào)整、人員變更,都不會(huì)對(duì)渠道產(chǎn)生致命的顛覆,所以中小企業(yè)立足于一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)、某個(gè)渠道的強(qiáng)大掌控能力,才是打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的又一個(gè)重要方面。
    1、渠道定位明確觀察各個(gè)區(qū)域的很多中小醫(yī)藥企業(yè),經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)有些醫(yī)藥企業(yè)今天吆喝著做第三終端市場(chǎng),明天又高調(diào)的進(jìn)軍臨床渠道,后天則又轉(zhuǎn)向做OTC渠道,*后又無(wú)奈的做起了招商。在這樣的輪回當(dāng)中,頻繁的調(diào)整不僅讓企業(yè)損失了經(jīng)濟(jì)利益,而且企業(yè)的不堅(jiān)定*終讓企業(yè)失去了發(fā)展的時(shí)間和機(jī)遇。
    中小企業(yè)**不能盲目的跟風(fēng),而應(yīng)該踏踏實(shí)實(shí)的定位于自己*擅長(zhǎng)、資源*好的某一個(gè)渠道,扎扎實(shí)實(shí)的做出自己的三年和五年規(guī)劃,不要太過(guò)于計(jì)較三個(gè)月、半年的得失,不斷的把基礎(chǔ)打牢,為后期的渠道獲利奠定基礎(chǔ)。
    2、兩類(lèi):自建和借助在中小企業(yè)確定了自己的主攻渠道之后,還要更具渠道特性、行業(yè)情況和企業(yè)自身資源情況,確定是自建渠道還是通過(guò)招商等手段借助代理商的力量做渠道。企業(yè)要理性分析這兩種模式的優(yōu)劣與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合,綜合各個(gè)方面的因素來(lái)確定。不要迷信所謂**或成功企業(yè)案例中所講的直控終端、提升企業(yè)的終端控制力、企業(yè)不直控終必死無(wú)疑等等言論,*后在渠道建設(shè)上尸橫遍野得不償失。
    3、招商醫(yī)藥企業(yè)渠道合作的核心:利益分配、誠(chéng)信合作、實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售而在渠道建設(shè)以及與渠道商的合作方面。與渠道商的合作,歸根到底是利益合理分配的問(wèn)題。在與渠道商的合作過(guò)程中,一定要講究誠(chéng)信。提升渠道商產(chǎn)品銷(xiāo)量的關(guān)鍵環(huán)節(jié)還是所合作產(chǎn)品能否渠道內(nèi)快速實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售,并且提升銷(xiāo)售的速度。


        責(zé)任編輯：張言    www.atm-sprinta.com    2011-5-14 9:04:24

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