如何讓員工團(tuán)隊(duì)在企業(yè)內(nèi)部有效流動(dòng)起來(lái)

添加日期：2011年5月14日 閱讀：1006

    如今,很多成功的大公司如摩托羅拉、西門(mén)子、愛(ài)立信、柯達(dá)、海爾等都已經(jīng)建立了在公司內(nèi)部或跨國(guó)分公司之間的崗位輪換制度,還有許多公司把它作為員工發(fā)展戰(zhàn)略的一部分去實(shí)施。 
    我通過(guò)對(duì)公司離職員工的了解后,總結(jié)出當(dāng)員工認(rèn)為自己在企業(yè)中的個(gè)人發(fā)展“停頓”的時(shí)候更不容易被激勵(lì),而更傾向于選擇跳槽。而從另一方面來(lái)看,如果企業(yè)中很多職位處于與某某人密不可分的關(guān)系,那企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)也就已經(jīng)暗藏其中了。怎樣讓員工在企業(yè)內(nèi)部就能有效流動(dòng)起來(lái),形成“活水”呢?崗位輪換是其中的方法之一。 
    員工輪崗也是知識(shí)分享的過(guò)程 
    研究發(fā)現(xiàn),崗位輪換制度在日本的企業(yè)比較普遍,也比較成功。 
    愛(ài)普生進(jìn)入中國(guó)初期,就將人才的本地化列為了公司發(fā)展的首要任務(wù),并采取了“輪崗制”等獨(dú)具特色的管理方法實(shí)現(xiàn)人才的本地化。愛(ài)普生的崗位輪換制一般是兩年左右輪換一次,這樣長(zhǎng)期堅(jiān)持下來(lái),公司的員工從不同的角度加強(qiáng)了對(duì)公司業(yè)務(wù)和企業(yè)文化的理解,提高了整個(gè)公司的效率并形成了非常強(qiáng)的凝聚力。 
    日本馬自達(dá)公司也是一個(gè)很好的案例,馬自達(dá)公司曾經(jīng)把下崗的汽車(chē)設(shè)計(jì)人員輪換到直銷(xiāo)崗位,推銷(xiāo)自己企業(yè)的汽車(chē)。后來(lái)統(tǒng)計(jì)分析發(fā)現(xiàn)那些銷(xiāo)售量*大的人員,前十名居然原來(lái)都是搞設(shè)計(jì)的。因?yàn)檫@些人對(duì)技術(shù)有深入的了解,面對(duì)顧客解釋得更清楚,使客戶(hù)更相信。這些人后來(lái)在公司狀況好轉(zhuǎn)以后又回到設(shè)計(jì)崗位,他們?cè)谕其N(xiāo)時(shí)獲取的市場(chǎng)信息對(duì)他們的設(shè)計(jì)非常有幫助。還有就是在不同地域內(nèi)進(jìn)行崗位輪換,以增強(qiáng)員工對(duì)不同文化和公司戰(zhàn)略的理解。還有,對(duì)于要招收大學(xué)畢業(yè)生的企業(yè),在實(shí)習(xí)期間(或之后)安排崗位輪換可以幫助企業(yè)更好地根據(jù)學(xué)生的專(zhuān)長(zhǎng)找到其在公司中的位置。 
    興奮劑的副作用 
    崗位輪換可能產(chǎn)生很多問(wèn)題。首先表現(xiàn)在成本上,成本直接決定于被輪換者在新崗位上的學(xué)習(xí)曲線(xiàn),其中還包括時(shí)間、培訓(xùn)成本以及被輪換者在新崗位上產(chǎn)生錯(cuò)誤所帶來(lái)的成本。其他可能產(chǎn)生的成本有用于激勵(lì)和平衡其他未被輪換員工所產(chǎn)生的成本,另外還可能增加各部門(mén)的運(yùn)營(yíng)成本及人員的管理成本,以及被輪換的員工由于未被晉升或加薪而離職造成的損失等等。 
    其次,在過(guò)程控制上,企業(yè)由于缺乏有效控制手段會(huì)出現(xiàn)短期甚至較長(zhǎng)一段時(shí)期的混亂局面。具體表現(xiàn)為缺乏評(píng)估或評(píng)估不力,員工的崗位輪換太勤慢,如果崗位輪換沒(méi)有正確運(yùn)用,在激勵(lì)員工方面會(huì)適得其反。崗位輪換可能會(huì)加重工作負(fù)擔(dān),從而降低工作效率。 
    而且,被輪換的員工可能不愿意被安置在和他(她)風(fēng)格不同的部門(mén)。被崗位輪換的員工通常不會(huì)在新崗位中被委以重任,因?yàn)槿藗儠?huì)有一種“他(她)反正在這里呆不長(zhǎng)”的思想。 
    再者,由于崗位輪換機(jī)制沒(méi)有與公司的總體人力資源管理機(jī)制結(jié)合起來(lái),使得它缺乏獎(jiǎng)勵(lì)力度。具體表現(xiàn)在崗位輪換后,缺乏相應(yīng)的晉升加薪制度,對(duì)于努力發(fā)展和培養(yǎng)員工的管理人員沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)制度。*后,它在實(shí)際操作中還表現(xiàn)出其他難以操作的特性,如企業(yè)缺乏正確的員工選拔標(biāo)準(zhǔn),對(duì)于要輪換的崗位缺乏正確的評(píng)價(jià),管理人員有時(shí)會(huì)根據(jù)自己的喜好選拔員工等。 
    量身定做配套執(zhí)行 
    很多崗位輪換失敗的原因是因?yàn)闆](méi)有一個(gè)詳盡的計(jì)劃作指導(dǎo),或在整個(gè)崗位輪換的計(jì)劃中忽略了員工的發(fā)展。如果企業(yè)人力資源部門(mén)可以建立一套有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的崗位輪換制度(把崗位輪換作為激勵(lì)和晉升的一種手段),要求所有希望進(jìn)行崗位輪換的員工必須提交正式申請(qǐng),會(huì)有助于員工更好地變現(xiàn)自己。 
    崗位輪換的成功需要具備以下因素:它有具體的、可量化的標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)系統(tǒng);它要同其他人力政策共用發(fā)揮作用;它要根據(jù)公司自身的要求和業(yè)務(wù)的需求來(lái)“量身定做”;它更關(guān)注員工的核心競(jìng)爭(zhēng)力;管理人員和考評(píng)人員經(jīng)過(guò)認(rèn)真的培訓(xùn);指定明確的目標(biāo)和發(fā)展方向;它和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制掛鉤;避免在公司薄弱的部門(mén)間進(jìn)行崗位輪換等。 
    對(duì)正在或?qū)⒁�進(jìn)行崗位輪換制度的企業(yè),應(yīng)該注意的是,企業(yè)要把崗位輪換作為公司培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要組成部分來(lái)執(zhí)行,并要清楚地認(rèn)識(shí)到在崗位輪換需要發(fā)展和培養(yǎng)員工何種技能。崗位輪換制度不僅可以用于專(zhuān)業(yè)和管理崗位,還可以用于其他多種工作崗位;不僅僅適用于老員工,還適用于新員工。 
    管理啟示: 
    企業(yè)要把崗位輪換作為公司培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要組成部分來(lái)執(zhí)行,并要清楚地認(rèn)識(shí)到在崗位輪換需要發(fā)展和培養(yǎng)員工何種技能。崗位輪換制度不僅可以用于專(zhuān)業(yè)和管理崗位,還可以用于其他多種工作崗位;這不僅僅適用于老員工,還適用于新員工。


        責(zé)任編輯：張言    www.atm-sprinta.com    2011-5-14 9:13:30

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