團(tuán)隊(duì)管理兵法：讓員工有話說

添加日期：2011年5月28日 閱讀：1021

    時(shí)常遇到其他部門的員工來問我有關(guān)業(yè)務(wù)上的問題,我很納悶,為什么他們寧愿曲線解決問題,而不直接向自己的主管請教呢?后來發(fā)現(xiàn)他們害怕和主管溝通,即便不理解主管布置的任務(wù),也不敢多問,為什么呢?主管很嚴(yán)厲,員工一提問,主管就批評他們笨。這樣一來,很多員工即使有疑問也不再去提了。
    這種現(xiàn)象在企業(yè)中并不鮮見。表面看來是員工不積極主動(dòng)解決問題,實(shí)際根源在管理者。有的管理者喜歡和下屬拉開距離以示**,但沒想到這樣做的后果危害很大:
    1、增加管理者決策風(fēng)險(xiǎn)
    員工是戰(zhàn)斗在一線的具體操作者,他們所了解的信息往往比管理者更為具體和深入,而這些信息又是管理者決策的關(guān)鍵依據(jù)。如果管理者在聽不到基層的意見和建議時(shí)就貿(mào)然決策,極有可能導(dǎo)致決策的準(zhǔn)確性發(fā)生偏離,錯(cuò)誤的決策一旦執(zhí)行,甚或?qū)е洛e(cuò)誤的后果。
    2、分裂組織團(tuán)隊(duì)精神
    員工對團(tuán)隊(duì)充滿希望時(shí),他會(huì)及時(shí)向團(tuán)隊(duì)匯報(bào)發(fā)現(xiàn)的問題。如果對團(tuán)隊(duì)失望時(shí),員工的積極性會(huì)減弱,一旦員工對團(tuán)隊(duì)徹底陷入絕望,面對團(tuán)隊(duì),他就會(huì)一言不發(fā),即便看到團(tuán)隊(duì)發(fā)展到了危險(xiǎn)邊緣,也會(huì)無動(dòng)于衷。團(tuán)隊(duì)中這樣的人多了,那離崩潰就不遠(yuǎn)了。
    3、降低員工工作積極性
    人在輕松的氛圍下更富有創(chuàng)意,更易激發(fā)人的潛能,從而產(chǎn)生更大的工作效能,否則,人的主觀能動(dòng)性就不能得到積極發(fā)揮,甚至銳意進(jìn)取的精神也會(huì)逐步消失。管人要管精神,不要光管軀殼,尤其是對那些需動(dòng)腦層次稍微高點(diǎn)的工作。比如技術(shù)或管理人員,有時(shí)候他在思考問題,而你根本就看不到他在思考什么?而你不能說他沒在工作。
    如此等等,其危害程度遠(yuǎn)不止這些。因此,管理者要讓你的員工敢于面對你說真話,和你在同一個(gè)陣線去解決問題。這關(guān)鍵看管理者的基本素養(yǎng)能不能讓員工認(rèn)同,看管理者能不能給他們創(chuàng)造一個(gè)積極發(fā)言的環(huán)境。
    1、放低姿態(tài),拉近和員工心靈的距離
    在和員工溝通時(shí),不要總是有意制造一種比員工高一等的優(yōu)越感,要搞清楚上下屬之間雖職級不同,但人格始終平等。一旦你表現(xiàn)出那種唯我獨(dú)尊的姿態(tài)被員工感覺到,那原本和你走得挺近的員工也會(huì)慢慢地和你拉開距離,隔閡便隨著距離而產(chǎn)生。
    2、適可而止,不要給員工太多的壓力
    在布置任務(wù)時(shí),要考慮和員工的能力相匹配,施加的壓力要適度,不要過多安排超越其能力的工作,如為了鍛煉他而布置難度過高的任務(wù)時(shí),要適時(shí)給他提供一些幫助,切不可布置了任務(wù)后,不管不問,伸手只管要結(jié)果,在沒有得到自己預(yù)期的結(jié)果時(shí),就橫加指責(zé)。
    3、多些表揚(yáng),不要經(jīng)常當(dāng)面斥責(zé)員工 
    員工工作業(yè)績得到提升或有建設(shè)性的開展工作,要公開表揚(yáng),讓員工有成就感,讓其他員工形成價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和努力的方向。一旦員工犯錯(cuò)還是私下批評為好,既讓其了解自己的過失,又保全員工的自尊心,員工會(huì)產(chǎn)生感激和心靈貼近的感覺。
    4、不要總是用自己的標(biāo)準(zhǔn)隨意評定員工
    以前接觸過一名業(yè)務(wù)經(jīng)理,人很能干但度量不夠,每每聽到員工意見與自己相違背時(shí),就會(huì)生氣怒罵,甚至有時(shí)候還屢屢提及。次數(shù)多了,讓不少下屬羞憤交加,不久之后就另尋東家,他*終成了孤家寡人。此法實(shí)不可取,不管員工的意見和建議好與壞,都要積極聆聽。好的意見和建議,不僅要認(rèn)真聽取,還應(yīng)給予一定的獎(jiǎng)勵(lì),以提高大家的積極性。
    5、布置任務(wù),充分聆聽員工的意見
    經(jīng)常有這樣的現(xiàn)象,當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)布置完任務(wù)后問大家聽清楚了沒有,有沒有困難?很多時(shí)候大家都說很清楚,并保證能完成任務(wù)�？墒且坏┤プ�,卻又犯迷糊,要完成什么標(biāo)準(zhǔn)也不清楚。如何解決這個(gè)問題,這就要求我們的管理者要積極營造一種氛圍和習(xí)慣,布置工作任務(wù)時(shí),要讓員工充分說說有什么問題,認(rèn)真、謙虛的聆聽一下具體執(zhí)行者的反饋,這樣對管理者做決策很有幫助。
    6、放下架子,讓員工不要有壓力感
    你肯定經(jīng)歷過原本很輕松的工作場景由于領(lǐng)導(dǎo)的到來而變得緊張起來。以前我認(rèn)識一位主管,動(dòng)不動(dòng)就批評員工,一點(diǎn)也不顧情面。大家跟這樣的主管溝通感到很拘謹(jǐn),怕出問題,根本不愿意和他溝通,但也不愿意得罪他,甚至還曲意恭維,其實(shí)心早已離開了他。可悲的是,這位主管還一直認(rèn)為把員工一個(gè)個(gè)的搞成蔫菜葉,凸顯自己很出色,其實(shí)員工內(nèi)心都很煩這樣的管理者。
    7、布置工作,不要超越下屬的權(quán)限范圍
    有家公司要求常務(wù)副總和其他副總進(jìn)行溝通簽訂公司目標(biāo)責(zé)任書,企管部負(fù)責(zé)收集整理。之后,常務(wù)副總要求企管部根據(jù)各分管副總的職責(zé)擬定了目標(biāo)責(zé)任書初稿,經(jīng)他審核之后,再由企管部分別到各副總處進(jìn)行溝通簽字。結(jié)果,有些副總對有些指標(biāo)存在異議、提出意見,拒絕簽字。于是企管部經(jīng)理便把這些意見轉(zhuǎn)達(dá)給常務(wù)副總,而常務(wù)副總?cè)匀粵]有直接和相關(guān)副總溝通,還是要求企管部經(jīng)理向相關(guān)副總轉(zhuǎn)達(dá)自己的意見,但人家還是拒絕簽字。就這樣,企管部經(jīng)理感到很難堪,這項(xiàng)工作已經(jīng)明顯超越了企管部經(jīng)理的職權(quán)范圍。
    8、面對過失,勇于替下屬擔(dān)當(dāng)責(zé)任
    當(dāng)下屬做錯(cuò)事情被怪罪時(shí),有的管理者不僅不和下屬一同承擔(dān)責(zé)任,反而會(huì)一味推卸甚至責(zé)罵,把下屬搞得很難堪。管理者不要忘記,不管是自己的決策問題還是下屬的工作不力所造成的問題,作為管理者都需要擔(dān)責(zé)。
    作為一名管理者,如果能做到這些,你就會(huì)樹立起真正的威信,員工自然會(huì)向你敞開心扉,訴說衷腸,這樣的話,你就不用再發(fā)愁你的員工在面對你的時(shí)候封鎖自己的心門,有話不說了。


        責(zé)任編輯：張言    atm-sprinta.com    2011-5-28 9:24:25

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