藍(lán)海戰(zhàn)略（Blue Ocean Strategy）是由W·錢·金（W. Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。
藍(lán)海戰(zhàn)略認(rèn)為，聚焦于紅海等于接受了商戰(zhàn)的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認(rèn)了商業(yè)世界開創(chuàng)新市場的可能。運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略，視線將超越競爭對手移向買方需求，跨越現(xiàn)有競爭邊界，將不同市場的買方價(jià)值元素篩選并重新排序，從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場結(jié)構(gòu)本身轉(zhuǎn)變。
藍(lán)海以戰(zhàn)略行動(dòng)（Strategic Move）作為分析單位，戰(zhàn)略行動(dòng)包含開辟市場的主要業(yè)務(wù)項(xiàng)目所涉及的一整套管理動(dòng)作和決定，在研究1880年～2000年30多個(gè)產(chǎn)業(yè)150次戰(zhàn)略行動(dòng)的基礎(chǔ)上，指出價(jià)值創(chuàng)新（Value Innovation）是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石。價(jià)值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了基于競爭的傳統(tǒng)教條即價(jià)值和成本的權(quán)衡取舍關(guān)系，讓企業(yè)將創(chuàng)新與效用、價(jià)格與成本整合一體，不是比照現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)*佳實(shí)踐去趕超對手，而是改變產(chǎn)業(yè)景框重新設(shè)定游戲規(guī)則；不是瞄準(zhǔn)現(xiàn)有市場“高端”或“低端”顧客，而是面向潛在需求的買方大眾；不是一味細(xì)分市場滿足顧客偏好，而是合并細(xì)分市場整合需求。
一個(gè)典型的藍(lán)海戰(zhàn)略例子是太陽馬戲團(tuán)，在傳統(tǒng)馬戲團(tuán)受制于“動(dòng)物保護(hù)”、“馬戲明星供方侃價(jià)”和“家庭娛樂競爭買方侃價(jià)”而萎縮的馬戲業(yè)中，從傳統(tǒng)馬戲的兒童觀眾轉(zhuǎn)向成年人和商界人士，以馬戲的形式來表達(dá)戲劇的情節(jié)，吸引人們以高于傳統(tǒng)馬戲數(shù)倍的門票來享受這項(xiàng)前所未見的娛樂。
藍(lán)海戰(zhàn)略和紅海戰(zhàn)略
讓我們想象下,我們把整個(gè)市場想象成海洋,這個(gè)海洋由紅色海洋和藍(lán)色海洋組成,紅海代表現(xiàn)今存在的所有產(chǎn)業(yè),這是我們已知的市場空間；藍(lán)海則代表當(dāng)今還不存在的產(chǎn)業(yè),這就是未知的市場空間。那么所謂的藍(lán)海戰(zhàn)略就不難理解了,藍(lán)海戰(zhàn)略其實(shí)就是企業(yè)超越傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)競爭、開創(chuàng)全新的市場的企業(yè)戰(zhàn)略。如今這個(gè)新的經(jīng)濟(jì)理念,正得到全球工商企業(yè)界的關(guān)注,有人甚至說,接下來的幾年注定會(huì)成為“藍(lán)海戰(zhàn)略”年。
“紅�！笔歉偁帢O端激烈的市場，但“藍(lán)海”也不是一個(gè)沒有競爭的領(lǐng)域，而是一個(gè)通過差異化手段得到的嶄新的市場領(lǐng)域，在這里，企業(yè)憑借其創(chuàng)新能力獲得更快的增長和更高的利潤。
藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)突破傳統(tǒng)的血腥競爭所形成的“紅�！�，拓展新的非競爭性的市場空間.與已有的,通常呈收縮趨勢的競爭市場需求不同,藍(lán)海戰(zhàn)略考慮的是如何創(chuàng)造需求,突破競爭.我們的目標(biāo)是在當(dāng)前的已知市場空間的"紅海"競爭之外,構(gòu)筑系統(tǒng)性,可操作的藍(lán)海戰(zhàn)略,并加以執(zhí)行.只有這樣,企業(yè)才能以明智和負(fù)責(zé)的方式拓展藍(lán)海領(lǐng)域,同時(shí)實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)的*大化和風(fēng)險(xiǎn)的*小化.任何一家企業(yè),無論其規(guī)模大小,是已有的行業(yè)企業(yè),還是新進(jìn)入該行業(yè)的企業(yè),都不應(yīng),也不能過度冒險(xiǎn).
藍(lán)海戰(zhàn)略目前在中國被企業(yè)界、學(xué)術(shù)界和社團(tuán)的廣泛關(guān)注。著名的職業(yè)經(jīng)理人蘇奇陽先生就藍(lán)海戰(zhàn)略結(jié)合實(shí)際應(yīng)用出版了《藍(lán)海戰(zhàn)略書簡》，中國互聯(lián)網(wǎng)協(xié)會(huì)還專門開辦了定期舉辦的“藍(lán)海沙龍”。
用簡單的話來解釋: 紅海就是紅色的大海，防鯊網(wǎng)的范圍之內(nèi)，水質(zhì)混濁，營養(yǎng)貧乏，但是人很多，在這個(gè)小圈圍之內(nèi)不能出圍，人人都競爭激烈；而相對藍(lán)海就是藍(lán)色的大海，防鯊網(wǎng)之外海之深處，水質(zhì)和營養(yǎng)物都很好很豐富，范圍也相當(dāng)廣泛，競爭的人也少，藍(lán)海競爭勝者將得到比紅海多得多的利益。
如何構(gòu)思藍(lán)海戰(zhàn)略
構(gòu)思藍(lán)海的戰(zhàn)略布局需要回答四個(gè)問題：
哪些被產(chǎn)業(yè)認(rèn)定為理所當(dāng)然的元素需要剔除？
這個(gè)問題剔除產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競爭攀比的元素，這些元素經(jīng)常被認(rèn)為理所當(dāng)然，雖然他們不再具有價(jià)值。
哪些元素的含量應(yīng)該被減少到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之下？
這個(gè)問題促使作出決定，看看現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)是否在功能上設(shè)計(jì)過頭，只為競比和打敗競爭對手，企業(yè)所給超過顧客所需并徒然增加成本。
哪些元素的含量應(yīng)該被增加到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之上？
這個(gè)問題促使去發(fā)掘產(chǎn)業(yè)中消費(fèi)者不得不作出的妥協(xié)。
哪些產(chǎn)業(yè)從未有過的元素需要?jiǎng)?chuàng)造？
這個(gè)問題幫助發(fā)現(xiàn)買方價(jià)值的全新源泉，以創(chuàng)造新需求改變產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
藍(lán)海戰(zhàn)略六項(xiàng)原則
藍(lán)海戰(zhàn)略共提出六項(xiàng)原則，四項(xiàng)戰(zhàn)略制定原則：重建市場邊界、注重全局而非數(shù)字、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序，和兩項(xiàng)戰(zhàn)略執(zhí)行原則：克服關(guān)鍵組織障礙、將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。
藍(lán)海戰(zhàn)略原則之一：重建市場邊界
從硬碰硬的競爭到開創(chuàng)藍(lán)海，使用六條路徑重建市場邊界。
1、產(chǎn)業(yè)：跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場
紅海思維：人云亦云為產(chǎn)業(yè)定界，并一心成為其中*優(yōu)。
藍(lán)海觀點(diǎn)：一家企業(yè)不僅與自身產(chǎn)業(yè)對手競爭，而且與他擇（Alternatives）產(chǎn)品或服務(wù)的產(chǎn)業(yè)對手競爭。
實(shí)例：日本電信運(yùn)營商N(yùn)TT DoCoMo于1999年推出i-mode手機(jī)一鍵上網(wǎng)，將只使用語音服務(wù)的顧客變?yōu)槭褂谜Z音和數(shù)據(jù)服務(wù)（音樂、圖片、資訊）的顧客。
2、戰(zhàn)略集團(tuán)：跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略集團(tuán)看市場
紅海思維：受制廣為接受的戰(zhàn)略集團(tuán)概念（例如豪華車、經(jīng)濟(jì)型車、家庭車），并努力在集團(tuán)中技壓群雄。
藍(lán)海觀點(diǎn)：突破狹窄視野，搞清楚什么因素決定顧客選擇，例如高檔和低檔消費(fèi)品的選擇。
實(shí)例：曲線美健身俱樂部專為女性服務(wù)，剔除奢華設(shè)施，小型化社區(qū)布點(diǎn)，會(huì)員依次使用一組器械，每周三次，每次半小時(shí)完成，每月只需30美元。
3、買方群體：重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體
紅海思維：只關(guān)注單一買方，不關(guān)注*終用戶。
藍(lán)海觀點(diǎn)：買方是由購買者、使用者和施加影響者共同組成的買方鏈條。
實(shí)例：諾和諾德公司是一家胰島素廠商，將胰島素和注射筆整合創(chuàng)造出NovoLet注射裝置，便于病人隨身攜帶使用。
4、產(chǎn)品或服務(wù)范圍：跨越互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)看市場
紅海思維：雷同方式為產(chǎn)品服務(wù)的范圍定界。
藍(lán)海觀點(diǎn)：互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)蘊(yùn)含著未經(jīng)發(fā)掘的需求，簡單方法是分析顧客在使用產(chǎn)品之前、之中、之后都有哪些需要。
實(shí)例：北客公司發(fā)現(xiàn)市政府并非關(guān)注公交車本身價(jià)格而是維護(hù)費(fèi)用，通過使用玻璃纖維車身，提高車價(jià)卻降低維護(hù)成本，創(chuàng)造了與市政府的雙贏。
5、功能情感導(dǎo)向：跨越針對賣方的產(chǎn)業(yè)功能與情感導(dǎo)向
紅海思維：接受現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)固化的功能情感導(dǎo)向。
藍(lán)海觀點(diǎn)：市場調(diào)查反饋的往往是產(chǎn)業(yè)教育的結(jié)果，企業(yè)挑戰(zhàn)現(xiàn)有功能與情感導(dǎo)向能發(fā)現(xiàn)新空間，如果在情感層競爭，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。
實(shí)例：快美發(fā)屋針對男性，取消按摩、飲料等情感元素，以“氣洗”替代“水洗”，專注剪發(fā)，使理發(fā)時(shí)間減到10分鐘，費(fèi)用從3000降到1000日元。
6、時(shí)間：跨越時(shí)間參與塑造外部潮流
紅海思維：制定戰(zhàn)略只關(guān)注現(xiàn)階段的競爭威脅。
藍(lán)海觀點(diǎn)：從商業(yè)角度洞悉技術(shù)與政策潮流如何改變顧客獲取的價(jià)值，如何影響商業(yè)模式。
實(shí)例：蘋果公司通過iPod和iTunes提供正版音樂下載服務(wù)，提高海量音樂庫、高音質(zhì)、單曲下載及低費(fèi)用（0.99美元/首）。
藍(lán)海戰(zhàn)略原則之二：注重全局而非數(shù)字
一個(gè)企業(yè)永遠(yuǎn)不應(yīng)將其眼睛外包給別人，偉大的戰(zhàn)略洞察力是走入基層、挑戰(zhàn)競爭邊界的結(jié)果。藍(lán)海戰(zhàn)略建議繪制戰(zhàn)略布局圖將一家企業(yè)在市場中現(xiàn)有戰(zhàn)略定位以視覺形式表現(xiàn)出來，開啟企業(yè)組織各類人員的創(chuàng)造性，把視線引向藍(lán)海。
藍(lán)海戰(zhàn)略原則之三：超越現(xiàn)有需求
通常，企業(yè)為增加自己的市場份額努力保留和拓展現(xiàn)有顧客，常常導(dǎo)致更精微的市場細(xì)分，然而，為使藍(lán)海規(guī)模*大化，企業(yè)需要反其道而行，不應(yīng)只把視線集中于顧客，還需要關(guān)注非顧客。不要一味通過個(gè)性化和細(xì)分市場來滿足顧客差異，應(yīng)尋找買方共同點(diǎn)，將非顧客置于顧客之前，將共同點(diǎn)置于差異點(diǎn)之前，將合并細(xì)分市場置于多層次細(xì)分市場之前。
非顧客可以分為三個(gè)層次。
第*層次：徘徊在企業(yè)的市場邊界，隨時(shí)準(zhǔn)備換船而走的“準(zhǔn)非顧客”。
這些“準(zhǔn)非顧客”，在找到更好的選擇前，只是*低限度地使用現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，一旦有更好選擇就會(huì)換船而走。例如針對上班族無所適從的午餐，英國Prêt A Manger快餐廳關(guān)注上班族午餐的共同需求：快速、新鮮、健康，提供新鮮美味的成品三明治，免除餐位，將購買行為縮短為90秒，每年在英國得以售出2500萬只三明治。
第二層次：有意回避市場的“拒絕型非顧客”。
因?yàn)槭袌霈F(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)不可接受或者超過他們的經(jīng)濟(jì)承受能力而不使用。1964年德高廣告創(chuàng)造了“街道家具（Street Furniture）”概念，此前戶外廣告為公路廣告牌和運(yùn)輸工具廣告，廣告呈現(xiàn)時(shí)間很短，德高意識(shí)到缺乏市中心固定廣告放置點(diǎn)是產(chǎn)業(yè)不受歡迎的原因，為此，德高通過向市政府免費(fèi)提供街道家具及其維修保養(yǎng)，出售廣告空間獲得高達(dá)40％的利潤率。
第三層次：處于遠(yuǎn)離市場的“未探知型非顧客”。
產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)通常從未把這些“未探知型非顧客”定為目標(biāo)顧客，這些人的需求常常被想當(dāng)然認(rèn)為屬于其他市場，如果企業(yè)知道他們丟棄的此類顧客數(shù)量之大肯定大吃一驚。例如牙齒增白從來被認(rèn)為是牙醫(yī)的事兒，當(dāng)*近口腔護(hù)理廠商著眼于這種需求時(shí)，市場隨之爆炸般膨脹。
藍(lán)海戰(zhàn)略原則之四：遵循合理的戰(zhàn)略順序
遵循合理的戰(zhàn)略順序，建立強(qiáng)勁的商業(yè)模式，確保將藍(lán)海創(chuàng)意變?yōu)閼?zhàn)略執(zhí)行，從而獲得藍(lán)海利潤，合理的戰(zhàn)略順序可以買方效用、價(jià)格、成本、接受分為四步驟。
藍(lán)海戰(zhàn)略原則之五：克服關(guān)鍵組織障礙
企業(yè)經(jīng)理們證明執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)是嚴(yán)峻的，他們面對四重障礙：一是認(rèn)知障礙，沉迷于現(xiàn)狀的組織；二是有限的資源，執(zhí)行戰(zhàn)略需要大量資源；三是動(dòng)力障礙，缺乏有干勁的員工；四是組織政治障礙，來自強(qiáng)大既得利益者的反對，“在公司中還沒有站起來就被人掠倒了”。
藍(lán)海戰(zhàn)略根據(jù)威廉·布拉頓領(lǐng)導(dǎo)的紐約警察局20世紀(jì)90年代變革，提出了引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法（Tipping Point Leadership），其理論是在任何組織中，當(dāng)數(shù)量達(dá)到臨界規(guī)模的人們以信心和能量感染了整個(gè)組織而行動(dòng)起來去實(shí)現(xiàn)一個(gè)創(chuàng)意時(shí)，根本性變化就會(huì)發(fā)生。與組織變革理論轉(zhuǎn)變大眾為基點(diǎn)不同，引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法認(rèn)為轉(zhuǎn)變大眾就要把力量集中于極端，也就是對組織業(yè)績有超凡影響力的人、行為和活動(dòng)之上。
藍(lán)海戰(zhàn)略原則之六：將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分
執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略，企業(yè)*終需要求助于*根本的行動(dòng)基礎(chǔ)，即組織基層員工的態(tài)度和行為，必須創(chuàng)造一種充滿信任和忠誠的文化來鼓舞人們認(rèn)同戰(zhàn)略。當(dāng)人們被要求走出習(xí)慣范圍改變工作方式時(shí)，恐慌情緒便會(huì)增長，他們會(huì)猜測這種變化背后真正理由是什么。
員工距離高層越遠(yuǎn)就越不容易參與戰(zhàn)略創(chuàng)建，也就越揣揣不安，不考慮基層思想和感受，將新戰(zhàn)略硬塞就會(huì)引起反感情緒。要想在基層建立信任與忠誠，鼓舞資源合作，企業(yè)需要將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分，需要借助“公平過程”來制定和執(zhí)行戰(zhàn)略。
“公平過程”來源于社會(huì)科學(xué)家對心理學(xué)的研究，他們研究確認(rèn)，人們不僅在意結(jié)果本身，也在意產(chǎn)生結(jié)果的過程公正，當(dāng)程序公正得以實(shí)施，人們對結(jié)果的滿意度和支持度就上升。
有三個(gè)因素為公平過程定義，這就是三E原則：邀請參與（Engagement）解釋原委（Explanation）明確期望（Clarity of Expectation），邀請參與表達(dá)允許發(fā)表意見和反駁，表達(dá)管理層的尊重；解釋原委讓所有的相關(guān)人等了解*終的戰(zhàn)略決策為何如此制定；明確期望是清晰講述新的游戲規(guī)則，如何評價(jià)業(yè)績和懲罰不佳。
實(shí)現(xiàn)公平過程的關(guān)鍵不在于新的目標(biāo)、期望和責(zé)任，而在于人們是否清楚地理解了它們。圍繞公平過程的原則組織藍(lán)海戰(zhàn)略的制定，一開始就將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略創(chuàng)建的一部分，就能夠?qū)⒄斡握f和偏袒減少到*低，使人們集中精力執(zhí)行戰(zhàn)略。
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