匯源啟示：產(chǎn)品銳利，品牌才能銳利

添加日期：2011年5月31日 閱讀：902

    雖然可口可樂總裁曾說,就算一把大火把可口可樂燒光,他依然是億萬富翁,因為有可口可樂的品牌價值存在;但如果把碳酸飲料產(chǎn)品剝離,可口可樂的價值無疑要打巨大折扣。不僅可口可樂,如果康師傅沒有紅燒牛肉面,哇哈哈沒有營養(yǎng)快線,王老吉少了紅罐,這些品牌必然失掉半壁江山乃至化為烏有。從這個意義上說,任何品牌都是基于產(chǎn)品而存在。
    對于匯源,在品牌運營上,說其沒有產(chǎn)品是不客觀的。作為高濃度果汁代表企業(yè),至今其依然占據(jù)著高濃度果汁市場的40%份額,其旗下的利樂裝、大包裝高濃度果汁在市場上占據(jù)著舉足輕重的地位。但從品牌價值看,雖然匯源在高濃度果汁領(lǐng)域是旗艦,但哇哈哈一個營養(yǎng)快線的銷量足以抵匯源全產(chǎn)品陣營整體銷量好幾倍,康師傅果汁的銷售額也遠遠高于匯源。
    正因如此,近幾年隨著可口收購案的全盤失敗,匯源開始轉(zhuǎn)攻性價比更好的低濃度,近期又收購了旭日升,意圖通過推出的新的副品牌完成對果汁行業(yè)利基競爭地位的爭奪。但從另一個角度看,匯源似乎也并不是缺低濃度產(chǎn)品品牌:真鮮橙、他+她-、果汁果樂、檸檬ME,幾乎每隔一段時間,匯源就會向消費者展現(xiàn)其新產(chǎn)品。但問題在于,其的產(chǎn)品*終爆發(fā)的能量總是無法和康師傅的水、可樂的美汁源相比,也正因此,在北京方圓品牌機構(gòu)看來,匯源要真正解決其目前競爭地位下滑的態(tài)勢,首要解決的不是開發(fā)新產(chǎn)品,而是找到激發(fā)產(chǎn)品品牌能量的產(chǎn)品戰(zhàn)略路徑。只有重塑銳利化的產(chǎn)品戰(zhàn)略路徑以及解決與之相配套的組織文化、品牌文化等方面的問題,匯源品牌才能1+1大于2,實現(xiàn)整體銳利化,塑造七狼八虎父子兵上陣的競爭優(yōu)勢。
    匯源品牌產(chǎn)品運營的三大失誤
    匯源從上世紀(jì)九十年代起步,十幾年來盡管成就了自身的名滿天下,但由于種種原因,也形成了自身產(chǎn)品、品牌運營的三個重要失誤:第*、品牌運營有品類而沒有產(chǎn)品延伸;第二、產(chǎn)品運營有策劃而沒有規(guī)劃;第三、品牌、產(chǎn)品有父子名而無父子親。 
    從品牌運營有品類而沒有產(chǎn)品延伸看,其主要包括高濃度與低濃度兩個市場。
    從高濃度市場看,在上世際九十年代,中國市場經(jīng)濟正步入快車道,消費者完成分化,新型消費者群體迅速崛起時,匯源抓住了時代賦予的機遇,繞開碳酸飲料的主流市場,獨辟蹊徑推出果汁,成功占據(jù)了品類。在目前,這一策略尚未完全失效,匯源依然代表著高濃度,但隨著中糧等企業(yè)相繼進入高濃度市場,匯源高濃度果汁地位正頻臨風(fēng)險。
    從消費認知看,匯源代表了高濃度,但并沒有精準(zhǔn)的產(chǎn)品。盒裝、桶裝在當(dāng)前階段都代表著高濃度,桃汁、獼猴桃都可以成為代表。但該類產(chǎn)品由于只有產(chǎn)品**概念,而沒有對消費心智的獨特占據(jù),沒有形成個性的消費文化,悅活等產(chǎn)品一旦同時推**,甚至某個品牌利用某一款個性產(chǎn)品主打產(chǎn)地、功能等銳利化賣點,都有可能實現(xiàn)對市場的強力沖擊。從這個意義上,匯源雖然坐擁高濃度,但只有在產(chǎn)品戰(zhàn)略上進一步升級,完成產(chǎn)品精準(zhǔn)、定位銳利等升級工程,其才能繼續(xù)無憂下去。
    如果說匯源在高濃度市場的危機尚屬潛在,那么,低濃度市場匯源從來沒有真正成功過,這同樣和其產(chǎn)品延伸有關(guān)。
    從中國市場的層次看,任何一個產(chǎn)品市場,絕不會是少數(shù)人的專利。通常其的發(fā)展規(guī)律都是,首先由少數(shù)有影響人群試用,在完成一個影響人群的普及后,就會向市場塔基,大眾消費群普及。而在市場容量上,塔頂人群容量小而利潤相對高,塔基人群則相對要求價格成本要低。
    匯源作為果汁行業(yè)的先驅(qū),其在完成果汁對先行消費人群的占有后,并沒有進軍或者說根本沒有意識到,在既定目標(biāo)消費群背后還有一個龐大的市場空間,因此產(chǎn)品沒有及時延伸,而*終讓康師傅、統(tǒng)一抓住了市場機會,成就了低濃度果汁的市場。
    拋卻高濃度的潛在危機,僅就低濃度市場失利這一事實,一方面可能昭示了匯源成功必然性中含有一定偶然性,從另一方面看,也是匯源作為時代造就的英雄,本身對產(chǎn)品市場發(fā)展缺乏戰(zhàn)略眼光的具體表現(xiàn)。
    如果在品類上匯源錯失了擴大成果的戰(zhàn)略機遇,那么,其在產(chǎn)品運營上有策劃無規(guī)劃的表現(xiàn)更是其缺乏產(chǎn)品戰(zhàn)略措施的深度表現(xiàn)。
    具體來說,其無論是真鮮橙、他+他-、抑或奇異王果、百利哇等產(chǎn)品,在前期市場運營中,都有具體的策劃,從原料到工藝到賣點,從產(chǎn)品策劃構(gòu)架上應(yīng)由盡有,甚至在某些產(chǎn)品如他+她-身上表現(xiàn)出了卓越的消費心理把握智慧。但在具體運營上,匯源表現(xiàn)得極為急功近利,往往是第*年聲勢浩大,第二年逐漸冷卻,到第三年就任其自生自滅,而缺乏對產(chǎn)品消費印象長期一貫的培養(yǎng)策略。
    哇哈哈的營養(yǎng)快線,一句“早上喝一瓶,精神一上午”訴求多年,康師傅礦泉水爆出了丑聞依然巋立不動。從消費接受角度看,消費者對任何一個產(chǎn)品的認知都是一個漸進積累的過程,市場只有堅持,只有在解決問題中發(fā)展,才是正常的。營養(yǎng)快線做到了這種堅持、康師傅礦泉水也做到了在解決問題中發(fā)展,所以*終成就了自身的產(chǎn)品品牌價值。
    而匯源產(chǎn)品,如果是產(chǎn)品本身不成功迅速銷聲匿跡,倒也符合產(chǎn)品運營規(guī)律。但從匯源產(chǎn)品發(fā)展看,其主要問題不是退市,而是被市場邊緣化,可口可樂作為行業(yè)大佬為了不被邊緣化,一年四季都在尋求市場消費溝通;而匯源在產(chǎn)品運營上一陣風(fēng)的運營手法,如果產(chǎn)品不被邊緣似乎更不符合市場戰(zhàn)略運營規(guī)律。進一步說,作為一直以來市場策劃*成功的他+她-,雖然不是嫡系,但想依靠幾十個人運營全國市場的想法,匯源作為加工監(jiān)制方,也能從中看出其連帶的產(chǎn)品戰(zhàn)略缺失問題。
    另外,從匯源產(chǎn)品和品牌的隸屬關(guān)系看,匯源作為高濃度果汁的代表,品牌核心內(nèi)涵是健康。品牌內(nèi)涵本身流于空泛,從品牌運營角度看,只有用產(chǎn)品扎實的運營賣點和運營策略,才能將健康概念*終落實到消費者消費認知里。但在匯源的品牌框架下,高濃度以**一以貫之在一定程度上還并未偏離核心;而百利哇的主要賣點是包裝、他+她-的主要賣點是情感,健康作為品牌的核心價值在低濃度產(chǎn)品上卻被冷藏,品牌與許多產(chǎn)品形成的整體價值框架如兩張皮,契合度遠遠不夠。
    相對來說,康師傅的味道貫穿所有產(chǎn)品;哇哈哈和匯源一樣,經(jīng)常會出現(xiàn)跟風(fēng)產(chǎn)品,但其主打產(chǎn)品主要依靠自身去贏利;而可口可樂憑借資本優(yōu)勢同樣采用獨立事業(yè)單元運營;相對來說,匯源在整體運營上是一體化運營,但一體化卻又產(chǎn)品與品牌離心離德,沒有自身的品牌文化,這就決定了其的消費印象很難有累積效應(yīng),而從品牌產(chǎn)品發(fā)展角度看,也彰顯了匯源產(chǎn)品、品牌發(fā)展在一定程度上存在機會主義之嫌,而缺乏一個產(chǎn)品品牌發(fā)展的戰(zhàn)略野心。
    也正因為匯源發(fā)展表現(xiàn)的品類延伸缺失、產(chǎn)品有策劃而無規(guī)劃以及品牌與產(chǎn)品的不契合結(jié)構(gòu),從市場實操角度看,要實現(xiàn)更上一層樓,*重要的不是尋找,而是反思自身,理念重塑,啟動產(chǎn)品銳利化戰(zhàn)略。
    燎原之勢從星星之火開始
    產(chǎn)品銳利化的運營和競爭從本質(zhì)上是公司綜合實力銳利化與否的競爭。從匯源的現(xiàn)狀看,要做好產(chǎn)品銳利化戰(zhàn)略,一方面要推動聚焦工程,另一方面也要做好配套工程。
    從聚焦工程說,本質(zhì)上是要打造產(chǎn)品自身發(fā)展的銳利化,按朱新禮說法,就是真正將產(chǎn)品當(dāng)兒子養(yǎng)。無論高濃度或低濃度或其他產(chǎn)品,在保證產(chǎn)品個性概念能滿足市場需求同時,要將產(chǎn)品當(dāng)兒子養(yǎng),還同時涉及到至少三方面的措施:首先要有戰(zhàn)略理念,任何一個產(chǎn)品被廣泛接受,都是消費認知積累的過程,而這個過程是戰(zhàn)略,而非戰(zhàn)術(shù)。其次要有時間戰(zhàn)略概念,古語說“十年樹木,百年樹人”,金牛產(chǎn)品需要本身的消費基因做支撐,但同樣后期的持續(xù)經(jīng)營�？祹煾怠⒔y(tǒng)一果汁上市后還在持續(xù)不斷改進工藝,實際上,也只有持續(xù)靠近消費需求,才有銷量持續(xù)的飆升,而這需要有耐心、信心和定力。當(dāng)然,還需要有空間和行動戰(zhàn)略觀念。具體說,要一個產(chǎn)品達到預(yù)定效果,不僅要有為其量身訂做的產(chǎn)品概念,還要考慮市場的價格接受度,考慮終端的陳列是否有利,促銷推廣是否有持續(xù)性等雖然細小,但關(guān)系產(chǎn)品成長的每個環(huán)節(jié)。而不是如現(xiàn)在,在終端,匯源的產(chǎn)品永遠是價格高而位置不顯眼;在推廣上,除了高空,很少見到匯源讓人眼亮的促銷、推廣措施;在持續(xù)性上,除了*初一輪廣告轟炸,第二年就很少能再聽到匯源產(chǎn)品與消費者的溝通。只有改變這種現(xiàn)狀,具備理念、時間、空間戰(zhàn)略,一個產(chǎn)品的戰(zhàn)略才完整,才有可能成長為真正的藍籌產(chǎn)品。
    從實際操作層面看,要成長為藍籌產(chǎn)品,關(guān)鍵還要有配套措施。從匯源來說,主要包括組織文化和品牌文化兩個層面。
    從組織文化說,沒有強勢的團隊很難有強勢的產(chǎn)品,也就很難有強勢的品牌。只有穩(wěn)定的優(yōu)秀的團隊與產(chǎn)品的既有戰(zhàn)略相配套,產(chǎn)品戰(zhàn)略才能持續(xù)執(zhí)行。畢竟從品牌角度來說,其作為一個價值觀念,有多少消費者就有多少哈姆雷特。真理往前一步是錯誤,錯誤再往前一步又可能是真理。產(chǎn)品、品牌作為作用于消費者消費心智的產(chǎn)物,需要一支優(yōu)秀的團隊給予細節(jié)可以微調(diào)而方向一以貫之的執(zhí)行,只有這樣,戰(zhàn)略能量才能激發(fā)出來。
    從品牌文化層面來說,任何組織都是腦袋決定行為。在李明利看來,一個品牌,只有品牌掌舵人從整體上明晰了品牌文化與產(chǎn)品文化之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系,才能形成相對穩(wěn)定的品牌發(fā)展脈絡(luò)。對于匯源,品牌核心價值是健康,產(chǎn)品戰(zhàn)略如何增值健康?是不是可以可以依靠大國崛起,中醫(yī)藥文化興起的時代背景,果汁結(jié)合其他食材綜合研究有一定明顯功能性的果汁飲料;或者,產(chǎn)品戰(zhàn)略也可以和品牌價值剝離,如目前主打口感、漂亮等概念,但前提是必須明晰其的價值采用怎樣的運營推廣模式,與主品牌的關(guān)系如何構(gòu)建。
    只有這種規(guī)劃清晰了,產(chǎn)品銳利化戰(zhàn)略才能與主品牌形成或契合,或獨立的姿態(tài),*終實現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略的系統(tǒng)化,產(chǎn)品與組織、品牌的整體化、持續(xù)化,匯源才能星星之火成燎原之勢,*終點面相連,形成幾個如哇哈哈的營養(yǎng)快線、可口可樂的美汁源那樣的金牛產(chǎn)品,實現(xiàn)銳利化的家族化競爭生存,進而與康師傅、哇哈哈、可口可樂大佬爭鋒,同時有效鞏固自身在高濃度果汁中的既有地位。而非如現(xiàn)在朝令夕改,在發(fā)展中迷惘,在迷惘中發(fā)展,*終不了了之,流于邊緣。


        責(zé)任編輯：張言    atm-sprinta.com    2011-5-31 18:03:02

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