如保提高團隊與個人的盡職度?

添加日期：2011年6月1日 閱讀：773

    5個優(yōu)秀的籃球隊員并不能組成一個優(yōu)秀的籃球隊,所以對團隊的業(yè)績的研究越來越重要。以前HR多關注個人業(yè)績,現在則要關注一個團隊的合力的加強,要使得N個1相加的結果大于N。但是,對于管理者而言,相較于個人業(yè)績,團隊的業(yè)績結果是*難衡量的。 
    當我們談pay for performance時,首先是要確定目標。確定目標時要考慮,是個人的目標,還是團體目標。另一種劃分方式是以行為為目標,還是以結果為目標。勝任力的管理就是針對行為的。 
    在行為與結果中,人們越來越注重行為。結果很重要,但完成結果的方法和中間的行為更重要。要獲得不同的結果,必須有不同的行為,必須鼓勵員工不同的行為。在GE的績效考核中,對結果不好而行為很好的人,將有9個月的觀察期,而當行為不好結果一般時,只有6個月的觀察期。 
    有些工作既難以衡量行為,也難以衡量結果。比如人力資源或研發(fā),團隊的結果是*難衡量的。 
    事在的趨勢是,越來越多的目標是難以衡量的。這就需要HR作出更多的努力。 
    建立針對行為的目標: 
    關于驅動力的問題:如果我們想在未來取得比過去更好的成績,我們過去有哪些行為應該在未來進行強調? 
    關于驅動力的假設:我們的行為應該與推動成功的文化保持一致。 
    定義行為時要注意: 
    行為是能觀察到的。可見,可聽,可觸。 
    行為雖來自精神過程,但它們不是精神過程。它們不是想法或是態(tài)度。避免“認為”,“重視”,“關注”,“知道”。 
    描述行為時,應從“人”或“團隊”開始。 
    行為是你的觀察,而不是你的結論。 
    行為是人們所做的,而不是對他們所做的。避免“獎勵”,“提升”與“構建”。 
    對行為的測量與獎勵 
    HR要幫助個人和團隊在未來發(fā)揮得更好,讓員工有所不同,比過去更好,需要做什么事情?HR需要創(chuàng)建以績效為導向的文化。但是,績效的重點不是你的目標有多高,問題是對于沒有完成目標的人,我們做什么?對于完成目標的人,我們做什么? 
    對于沒有完成目標、實現數字的人,不同的公司有不同的處理方式,我們把它們分成5個類型:1.只是要求員工更努力一些;2.要求員工改進(小幅減薪);3.*好有改進(大幅減薪);4.*后一次機會,然后辭退;5.直接辭退。不同的類型,代表了企業(yè)不同的績效文化。 
    對于完成目標的人,我們給予獎勵。*需要注意的問題是,獎勵是否有效是由受獎者而不是施獎者決定的。這在調薪時表現得很明顯。HR可能花費了很多時間來做調薪的工作。給這個人調3%,給那個人調2%,但實際上由于調整的**金額太少,員工根本就不在乎。這就使HR的工作成為走形式。根據南加州大學的研究,工資增幅要到15%,才能對員工構成一種推動力。 
    獎勵要到位,*重要的是衡量的體制,而不是具體的獎勵。員工更看重的是他和其他人的比較。 
    獎勵還要求是可見的、公開的。為什么大家都想得諾貝爾獎?因為獲獎者名利雙收。如果一個獎勵不公開,它對動機的刺激就會減少。有沒有公司想過要把每年的工資漲幅公開?現實中確實有人在這樣做。我所在的密歇根大學每年3月15日都會在當地報紙上公布當年的工資漲幅。我的夫人每年這個時候也會特意去看這份報紙。然后我的親戚朋友也會知道我在學校里的價值如何。為什么要在報紙上公開,而不是學校的公告欄?是學校對他的衡量體系有信心,所以要讓員工知道衡量的結果。我漲了1%,你漲了1.1%。我看重的是我們之間的比較,而不是具體的金額。 
    獎勵的另一個原則是及時性,要立刻與績效掛鉤。關于獎勵的及時性,我有一個例子。1991年我去過13次廣州。美國的西北航空公司就給了我一些獎勵券。如果我覺得哪個工作人員服務得好,我就可以把她的名字寫在獎勵券上,并寫上我對她滿意的原因,*后這位工作人員還要簽上字。這位員工就會得到100美元的獎勵。這種做法使獎勵非常的直接和及時。 
    獎勵可以有財務獎勵,如:基本工資、現金獎勵、股票獎勵和現場獎勵等,也可以是非財務獎勵,如:休假、表揚、禮物、旅行、培訓、引人注目、挑戰(zhàn)性工作、老板的信、參與決策等。在非財務獎勵中,提供有挑戰(zhàn)性的工作任務是值得一試的辦法。所謂有挑戰(zhàn)性的工作,是指稀缺的、難以效仿的、不一定是我們所擅長的、產出不確定的、智力上有難度的工作。對于公司中能力有富裕的人,HR要找出既能為他們提出挑戰(zhàn),又能為公司增加價值的工作來。 
    反饋的給予與接受 
    提高團隊和個人的盡職度,*后一點是及時的反饋。 
    給予反饋的原則有: 
    反饋必須是生活方式,成為一種生活習慣; 
    反饋必須是雙向的; 
    具體的反饋比泛泛的反饋更有用; 
    而給予反饋的藝術可以從以下幾個方面來嘗試: 
    關注工作目標。這項工作為什么會存在?哪些方面*關鍵?該項工作如何配合工作的目標? 
    明確說明個人應負責的結果。個人應實現何種成果?已經做了什么?什么還沒做?哪里需要改 
    明確說明行為。個人應做出哪些行為?哪些已經做出了?哪些還沒有?數據的來源是什么? 
    結果與行為的積極或消極的后果是什么?財務與非財務的獎勵或懲罰是什么? 
    對于接受反饋而言: 
    在績效文化中,老板同樣要尋求反饋; 
    要傾聽,不要急于解釋與判斷,努力去理解; 
    接受反饋后要做出行動; 
    向你的數據來源返回報告。


        責任編輯：張言    www.atm-sprinta.com    2011-6-1 10:15:06

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