團(tuán)隊管理：組織的主打歌

添加日期：2011年6月21日 閱讀：787

    麥肯錫們?yōu)槭裁词��?
    一部分原因是組織管理看起來比經(jīng)營戰(zhàn)略要實在多了,另外的原因是組織架構(gòu)決定了企業(yè)資源的配置方向、反映戰(zhàn)略的企圖,因而在“正統(tǒng)”的程序管理者威嚴(yán)肅穆的眼中,組織設(shè)計、流程優(yōu)化、績效管理這些“可控性強”的組織工具簡直就是成功慶典蛋糕上溫馨搖曳的燭光,于是乎當(dāng)代無數(shù)的MBA型企業(yè)把組織調(diào)整當(dāng)作建立所謂“核心能力”當(dāng)仁不讓的途徑,一些傳統(tǒng)的管理咨詢公司也借此大搖大擺地大吹大擂。
    然而在實踐中這些“有分量”的組織規(guī)劃卻象野蠻民族的祈雨儀式一樣,一點也不會影響隨后的天氣,更有甚者會讓天氣變得更壞,麥肯錫在實達(dá)上的失敗案例非常能說明這一點。
    這種結(jié)果似乎離預(yù)期越來越遠(yuǎn)的原因在哪里?
    原因在于管理者過分投入精力于架構(gòu)、價值鏈、管理模式等組織宏觀因素,而忽略了團(tuán)隊這樣的組織微觀因素;他們僅僅強調(diào)組織中硬性因素不愿去接觸團(tuán)隊這樣的不僅看不太清而且壓根就摸不著的軟性因素;他們喜歡那些靠運動憑指揮就可以左右的控制性因素,而觫于那些無法用權(quán)力不能下命令的不可控因素。
    然而,團(tuán)隊就是組織“大廈”的“地基”,是組織“列車”的鐵軌,沒有它的匹配,任何架構(gòu)、流程和管理上的調(diào)整將以失敗告終。
    未來的組織管理,更多地將是團(tuán)隊管理。
    一、向團(tuán)隊型組織起立
    如今的規(guī)則是:一個企業(yè)如果不重視團(tuán)隊作業(yè)和團(tuán)隊的發(fā)展,其經(jīng)營活動將無法順利推動。
    新規(guī)則背后有著深刻的原因:
    據(jù)此,世界**企業(yè)已經(jīng)將團(tuán)隊提到組織核心的高度,如在motorola公司,團(tuán)隊被認(rèn)為是推動組織與顧客互動的“齒輪”。
    從實務(wù)的角度,有研究表明,團(tuán)隊完成任務(wù)的效率是個人完成工作效率的75%,團(tuán)隊工作質(zhì)量是成員的平均表現(xiàn)的150%。團(tuán)隊創(chuàng)造績效的魔法石在于以下十點:
    二、團(tuán)隊就是發(fā)生關(guān)系
    很多企業(yè)成天振振有詞地把團(tuán)隊掛在嘴邊,并自信“本公司就是強大的團(tuán)隊在運作”,其實他們誤會了團(tuán)隊的意思。并非所有的群體都是團(tuán)隊,團(tuán)隊也不僅僅簡單的是幾個人組合在一起,團(tuán)隊的背后是關(guān)系。
    這種關(guān)系我們可以進(jìn)一步細(xì)化為八項量度:
    三、團(tuán)隊進(jìn)化論
    團(tuán)隊建設(shè)常常有一個明顯的誤區(qū),那就是今天還是一盤散沙,明天就指望鋼鐵團(tuán)隊了,不分情況不分場合,到處進(jìn)行“團(tuán)隊化”,結(jié)果一麻袋土豆還是一麻袋土豆,喧囂散盡依舊故我。
    事實上,高績效的團(tuán)隊并非天生如此,而是需要經(jīng)過一系列的發(fā)展實現(xiàn)過程。
    進(jìn)化是緩慢的,所以我們需要由淺而深,分步驟有階段的進(jìn)行:
    在這一慢慢的煲湯過程中,需要注意四個關(guān)鍵操作要素:
    團(tuán)隊無疑是一個淺顯的詞匯,但如果不能意識到背后深層的營運含義并做出反應(yīng)的話,就象一張專輯沒有主打歌一樣,注定只是虛有其表的新瓶舊酒游戲。


        責(zé)任編輯：張言    atm-sprinta.com    2011-6-21 14:54:34

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