從刺猬理論看團(tuán)隊(duì)建設(shè)

添加日期：2011年6月22日 閱讀：1032

    這個(gè)故事不禁讓我們想到了管理實(shí)踐中管理者與被管理者之間的距離應(yīng)該是多遠(yuǎn)呢?無疑,刺猬理論給了我們*貼切的答案。
    但同時(shí)筆者認(rèn)為,工作團(tuán)隊(duì)形式的不同也將決定管理距離的遠(yuǎn)近。
    問題解決型團(tuán)隊(duì)
    這種團(tuán)隊(duì)通常并不一定要在一起工作。但他們可能每周抽出幾個(gè)小時(shí)去討論如何提高產(chǎn) 品質(zhì)量,如何增加銷售業(yè)績等組織上的問題。比如說項(xiàng)目小組或80年代在歐美盛行的質(zhì) 量圈。工作在這樣團(tuán)隊(duì)中的管理者,平時(shí)并不需要較多的管理工作。通常人們更關(guān)注領(lǐng) 導(dǎo)者的**、協(xié)調(diào)能力和決斷力,所以通常他們對組織中領(lǐng)導(dǎo)與成員的關(guān)系并不很在 意,他們更樂意于把領(lǐng)導(dǎo)與成員友好的關(guān)系看成是一種純私人的交往,因?yàn)樗麄兺ǔＵJ(rèn) 為自己不會在這個(gè)組織呆的很久,今天的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系可能轉(zhuǎn)眼就不存在了。所以通常這種 團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)與成員關(guān)系可遠(yuǎn)可近。
    自我管理型團(tuán)隊(duì)
    這種團(tuán)隊(duì)是當(dāng)今較流行的團(tuán)隊(duì)。通用汽車公司、施樂公司、百事可樂等都是推行自我管 理團(tuán)隊(duì)模型的典型代表。這種組織通常很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)精神,但是也有其不完美的地方。相 對來說,組織內(nèi)部成員管理起來比較混亂。大家都覺得自己無權(quán)干涉對方,或這件事情 不是由自己負(fù)責(zé),所以不該過問。但如果你是這個(gè)團(tuán)隊(duì)上一層的管理者,你就要非常注 意對這種團(tuán)隊(duì)的監(jiān)控了,當(dāng)然也包括授權(quán)工作。因?yàn)槟愕囊慌e一動(dòng)都可能讓組織中成員 感覺你對某人的偏愛,甚至在組織成行成淺規(guī)則。但同時(shí),你又不得不和組織中部分成 員保持良好的溝通關(guān)系,更甚者是私人關(guān)系,以便更好的了解到組織的一些決策和大家 對一些問題的看法。并把這些情報(bào)類的資料作為日后管理和決策時(shí)的參考依據(jù)。。所以 在這樣的團(tuán)隊(duì)中,管理中通常在表面上和員工保持近似相等的距離,但在私下,又不得 不有所進(jìn)一步交往。
    傳統(tǒng)型團(tuán)隊(duì)
    這種團(tuán)隊(duì)模式是我國中小型企業(yè)通常采用的模式。一名經(jīng)理,配合幾名主管(通常 不超過4名),然后每個(gè)小組在有5---10名的員工。這樣的管理構(gòu)架比較符合傳統(tǒng)的管 理模式和管理思維。也可以說,大部分管理教材是為了這類型的組織而設(shè)訂的。同時(shí), 這種組織相對來說也有較強(qiáng)的可控性,所以在我國,尤其是管理能力相對落后的企業(yè)比 較喜歡這種模式,因?yàn)檫@對于企業(yè)擁有者來說是有較強(qiáng)的安全感的。另外心理學(xué)家也經(jīng)過研究表明,在這種傳統(tǒng)型團(tuán)隊(duì)中工作的**要想搞好工作,應(yīng)該 與下屬保持較為親密的關(guān)系,這樣容易贏得下屬的尊重,下屬在工作時(shí)也愿意從領(lǐng)導(dǎo)的 角度出發(fā),替領(lǐng)導(dǎo)考慮,并盡可能的把事情做好。但同時(shí)又要保持適當(dāng)?shù)木嚯x,尤其在 心理距離上。這樣可以保持領(lǐng)導(dǎo)的神秘感,而且減少下屬或下屬與下屬之間的胡亂猜 疑,避免不必要的爭斗。但有以下幾種情形還要區(qū)別對待。
    1、當(dāng)你只有一個(gè)下屬的時(shí)候。
    在很多中小型企業(yè)的人力資源部、企化部、客服部等部門的人員往往都很少。大多數(shù)都是一個(gè)經(jīng)理帶著一個(gè)“兵”或著兩個(gè)“兵”。在這個(gè)時(shí)候往往兩者之間的距離很親近,有種共生或相依為命的感覺。這時(shí)的管理通常很簡單,不必使用過分復(fù)雜的管理技巧和手段。多數(shù)時(shí)候只要經(jīng)理吩咐,下屬就會照做,但在績效上的效果通常不會很好,但還可以完成。因?yàn)閱T工和經(jīng)理的距離很近,經(jīng)理通常布置工作后不好意思催促或監(jiān)督下屬工作,即使有時(shí)不痛不癢的說了幾句,也因?yàn)殛P(guān)系親密被忽略了。所以在這種條件下的管理*應(yīng)該注意心理距離的問題,在工作中不應(yīng)經(jīng)常帶有日常的感情,并不要交流過多關(guān)于個(gè)人的隱私問題,雖然這對增進(jìn)感情很有好處,但由于過分親近又沒有競爭的壓力,如果在加上管理不當(dāng),會造成工作拖延、懈怠,績效低下等不良現(xiàn)象。
    2、當(dāng)你有幾個(gè)下屬的時(shí)候。
    情況通常會很復(fù)雜,假如你的下屬是和你一個(gè)辦公室,也就是說和你在一起辦公時(shí)。這時(shí),你的下屬通常會分為幾個(gè)不同勢力的小圈子。圈子的中心就是在你面前的紅人。當(dāng)然也可能出現(xiàn)*不好管理的幾個(gè)人圍成一個(gè)小陣營。這個(gè)時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)*重要的工作是平衡自己與各個(gè)陣營的關(guān)系和距離,而不是只局限于與各人的關(guān)系中。通常要注意的就是日常工作的安排是否合理、績效考核是否公正、公平和與每個(gè)紅人之間距離的問題。但無特殊情況下,**要盡力保持各個(gè)陣營的勢力均衡,避免某些陣營勢力過大,無視管理者的**,造成管理的困難和不便。同時(shí)又由于大家日常在一起工作,領(lǐng)導(dǎo)也要注意和下屬溝通的親密程度以及次數(shù),但正式的溝通或工作安排則不必要回避,以免引起下屬的誤會或不必要的猜想。假如你的下屬不經(jīng)常和你工作在一起,比如大多是企業(yè)的銷售部經(jīng)理和銷售人員,這就又要復(fù)雜一些。這時(shí)實(shí)際上你對員工的工作情況和思想情況掌握的并不會很多。他們對你感情和距離也難以捉摸。經(jīng)常會有很大變化,但基本會保持尊敬。他們會因?yàn)槟銦o意和他們的閑聊,距離突然拉近。也會因?yàn)橐淮武N售的失敗,對你、對公司同時(shí)失去信心。昨天還兄弟天長地久,今日就離你而去。所以這種情況,管理者*重要的就是在可以保持規(guī)范化管理的前提下和下屬保持比較近的心理距離,把握下屬的心理,才能合理的使用管理模式,取得較好的管理績效,同時(shí)也可保證組織的穩(wěn)定性。
    3、當(dāng)你的下屬有幾十個(gè)人以上時(shí)。
    這時(shí)的管理者多數(shù)是在扮演你所在職位應(yīng)該扮演的角色,而不是做你自己了。這時(shí)**做的很多工作都要注意自身形象和地位的維護(hù)。與員工的距離也要保持適當(dāng),甚至可以略遠(yuǎn)一些,這樣更有利于自己**的體現(xiàn)。但在工作之余可以和員工走的近些,盡量平易近人,這樣員工在工作中會表現(xiàn)的比較尊敬和畏懼。但切不可距離很近,這樣很容易暴露個(gè)人的缺點(diǎn),影響下屬對領(lǐng)導(dǎo)的敬佩,甚至造成失望。其實(shí)管理無定論,領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系也如鏡中花、水中月,也會因?yàn)楣芾碚叩男詣e和其他因素有近有遠(yuǎn)。但刺猬理論卻給我們提了一個(gè)很有意義的提示,無論遠(yuǎn)近,舒適、溫暖就好。


        責(zé)任編輯：張言    atm-sprinta.com    2011-6-22 15:05:09

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