團隊建設中的“五把刀”（二）

添加日期：2011年6月25日 閱讀：994

　　一、利益機制
　　有道是"天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往".此話雖說有些**，但是能來企業(yè)的人無論投資者和員工，肯定都不是為學雷鋒而來的。利益的需求是企業(yè)的參與者的*基本的出發(fā)點，這是企業(yè)經(jīng)營和管理的不二法門。所以，"兵馬未動，糧草先行"同樣是企業(yè)經(jīng)營管理中必須遵循的法則。在團隊建設中，基本的利益保障是團隊存在的前提和基礎，先養(yǎng)兵、再用兵，也是企業(yè)無法回避的成本。
　　實踐中*普遍、*原始，也是*通行的利益機制就是找一幫"打工者"為老板打長工，企業(yè)的命運只與老板有關而與員工無關，雙方按照勞動合同和協(xié)議辦事，也就是所謂的雇傭軍團隊，采用的是簡單的利益機制。顯然這樣的團隊問題多多，不能適應企業(yè)長期發(fā)展地需要，否則就不會團隊建設的需要和必要了。因而企業(yè)為了發(fā)展的需要，就必須要建立穩(wěn)定而長久的團隊，無論是經(jīng)營、管理還是生產(chǎn)，都必須要有穩(wěn)定的隊伍來支撐。為了能增強團隊的吸引力和凝聚力，從利益導向出發(fā)往往都設置基本薪酬、績效考核、獎勵和激勵機制，在此我們稱之為高級利益機制。
　　利益機制的設定，各行各業(yè)都有自己約定俗成的模式和標準，一個企業(yè)在不同的發(fā)展階段也會有不同的要求，從技術層面上講方法更是層出不窮。但從團隊建設的角度看，基本問題大致有二：
　　1、要不要的問題
　　企業(yè)應該在什么時候開始擺脫雇傭軍的作業(yè)模式，開始真正的團隊建設。假如老板的能力和精力足夠掌控局面，并能有效的維護企業(yè)經(jīng)營管理活動的正常進行，顯然這樣的企業(yè)是不需要團隊支撐，因而也就只需要簡單的利益機制。相反，當老板對企業(yè)的經(jīng)營管理力不從心的時候，顯然企業(yè)就需要團隊來支持和支撐，同時也就需要引進有經(jīng)營管理能力的人才來幫助組建團隊，并對團隊進行有效的管理。同時，在發(fā)揮人才的價值和作用的時候，必須給人才以回報，因而必須在利益機制上加以改進，改變原有的利益分配模式，從利益獨享走向共享。
　　在此，有一個老生常談的問題，就是老板是愿意自己的企業(yè)賺100萬，自己得80萬；還是愿意自己的企業(yè)賺1000萬元，自己得200萬元？答案不同，選擇不同，模式不同，結(jié)果自然也就不同。
　　正如廣東聚龍集團一樣，在企業(yè)新的發(fā)展階段，作為企業(yè)的創(chuàng)始人梁伯強不再把企業(yè)當作自己的自由王國，而且是首先當作了一個利益共同體。在此，就有一個先決條件，就是老板已經(jīng)完全擺脫了對金錢和財富的饑渴，轉(zhuǎn)而成為對事業(yè)的渴求，把金錢和財富當作了兵馬的"糧草",而不是把"糧草"當作了**的追求。在此可以給出一個推論，一個沒有擺脫金錢饑渴的人，或者僅僅把賺錢當作事業(yè)或**追求的人，這樣的人必然做不成真正的團隊，也不需要真正的團隊來和幫助。
　　這就是做企業(yè)的怪異，作為一名企業(yè)家，金錢和利益當然是不變的追求，但在追求利益的同時需要不斷放大自己的追求，從利益的追求上升到事業(yè)的追求，再升華到一種使命和責任，這就需要企業(yè)家不斷地的進行自我革命�？傊�，金錢和財富是必要的追求，但不是**的追求。
　　所以，企業(yè)要不要有真正的團隊，利益機制要不要升級換代，不僅僅是模式和方法問題，根本的問題還是觀念問題。
　　2、如何辦的問題
　　團隊建設中的利益機制，首先是觀念問題，其次是思路問題，有了思路方法自然就不是問題�？偟膩碚f，理想的目標是團隊成員都能分享到企業(yè)發(fā)展帶來的好處，而從策略上又必然區(qū)別對待、循序漸進。在所有的利益分配模式中，績效考核是利益機制的基礎，對經(jīng)營部門的業(yè)績、生產(chǎn)部門的績效以有行政或綜合部門的考核等，都要根據(jù)部門性質(zhì)或職能的不制定不同的標準區(qū)別對待，而對獎勵和激勵更需要制定具體的標準，并設置相應的條件。利益機制中，股權激勵是*高的形式，也是*后的形式。所以企業(yè)在設置股權激勵機制時，必須設定特別的門檻，如：員工在企業(yè)除了業(yè)績要求，同時還要求至少干滿五年方可以享受一定比例股份的分紅權，繼續(xù)服務五年后方可以享受股份的表決權，員工離職后如何處理等等。
　　除此以外，還有許多的問題要面對，一般來說，在初創(chuàng)的十年內(nèi)，不鼓勵企業(yè)采用股權激勵的方式，因為此階段企業(yè)高層的核心領團隊往往還沒有*終形成，企業(yè)內(nèi)部還將面臨太多的變數(shù)，如果此時讓經(jīng)營管理層持股，會阻礙或影響公司核心管理層*終的形成。再如，企業(yè)如果將要進入品牌運作和資本經(jīng)營，原有的管理團隊大都要退出管理層，因為習慣于傳統(tǒng)的經(jīng)營管理的人，往往會因不適應品牌運作和資本經(jīng)營的高層次的要求，而成為新的運營模式的累贅或障礙，甚至會成為破壞者。
　　筆者曾經(jīng)服務過或熟悉的幾家企業(yè)，現(xiàn)在都已經(jīng)上市或者進入品牌運作及準備上市階段，但由于創(chuàng)業(yè)階段的一些元老級的人物，始終占據(jù)公司要位，但現(xiàn)有公司對經(jīng)營管理者的要求已經(jīng)遠遠超過了他們能力的極限。這些人在公司就像八旗子弟和王爺一樣，因為他們的存在和腐朽給公司帶來了無盡的麻煩，但由于尾大不掉，公司難以和他們切割。股權激勵機制既要對激勵曾經(jīng)對公司有貢獻的人，同時更要激勵對公司未來發(fā)展有價值的人。諸如此類的問題說起來很容易，做起來往往很費神，考驗的都是企業(yè)家的境界和智慧。
　　利益機制不管如何地變，都必須清晰明了，既能預期又能核算，這是*基本的要求。但由于本文篇幅有限，在此也只能概述，以后有機會再作專門探討。  
        責任編輯：季蕓    atm-sprinta.com     2011-6-25 15:39:07

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