帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮*大潛能的10個(gè)技巧（二）

添加日期：2011年6月29日 閱讀：1036

    6信任你的員工，并且讓他們切實(shí)了解到
    知識(shí)型員工崗位的典型特色是：提供創(chuàng)造性的解決方案和決策。他們需要保持敏銳的思維以實(shí)現(xiàn)*佳績效。管理層的責(zé)任就是營造一種培養(yǎng)和鼓勵(lì)那種創(chuàng)造力的氛圍。你能做的*好的事情之一就是，讓員工知道你信任他們，知道你相信他們有能力做好工作、解決問題和如期完成工作。如果你不信任他們，你要么好好管理，要么開除掉。
    7避免責(zé)備團(tuán)隊(duì)成員
    任何一個(gè)企業(yè)（或組織）都會(huì)有跌倒的時(shí)候，都會(huì)有不盡人意的事。失敗之后，做一次分析（即便是非正式），發(fā)現(xiàn)哪里出錯(cuò)了，從中汲取教訓(xùn)。如果是個(gè)人造成的嚴(yán)重錯(cuò)誤，則私下處理他們。如有必要，讓他們知道下次再遇到類似事件，你希望他們?cè)撛趺刺幚�。不要在公開場合批評(píng)他們，無論是直接或者是間接地，比如在開會(huì)或者群發(fā)郵件。如果你那樣做了，你將面臨如下危險(xiǎn)：因害怕犯錯(cuò)和避免問題（或者逃避創(chuàng)新），成員不會(huì)花充足的時(shí)間去做那些創(chuàng)造性的工作。
    8正確終結(jié)項(xiàng)目來培養(yǎng)創(chuàng)新
    培養(yǎng)創(chuàng)新的另一個(gè)重要的組成部分是要了解如何有效且得體地終止項(xiàng)目。有時(shí)候，失敗會(huì)暴露某些員工的弱點(diǎn)，但也有時(shí)候，即便有優(yōu)秀的員工參與項(xiàng)目，也會(huì)失敗。搞清楚這兩種情況之間的區(qū)別，是優(yōu)秀經(jīng)理的能力之一。如果一位優(yōu)秀員工負(fù)責(zé)一個(gè)糟糕的項(xiàng)目，項(xiàng)目失敗并不能說明管理項(xiàng)目的人能力差，因?yàn)槟莻�(gè)項(xiàng)目根本無法實(shí)現(xiàn)。
    所以，你不要過分緊張，要把這個(gè)項(xiàng)目當(dāng)作學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，給項(xiàng)目管理人重新分派任務(wù)。否則，你會(huì)讓你的員工過度規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，他們也就不再愿意投入到下一個(gè)大項(xiàng)目中，或者不再愿意在管理項(xiàng)目時(shí)有大膽舉措。這種氛圍會(huì)很快扼殺進(jìn)步。
    9不要給出所有的答案-培養(yǎng)你的員工獨(dú)立思考
    你是管理者，你是領(lǐng)導(dǎo)。但這并不說你必須要包攬所有的好想法。如果沒有先征求你的意見，你的員工猶豫不決無法做決定，那說明你沒有合理地賦予他們權(quán)力。
    如果你的員工不能自己做決定，那你應(yīng)當(dāng)改變策略。當(dāng)他們就某一問題給你相關(guān)信息，并詢問該怎么做，你應(yīng)該反問他們，“你們是怎么想的？”一開始，他們也許會(huì)很驚訝，但經(jīng)過多次之后，他們自己會(huì)先思考，充分討論并提出建議，然后再來找你。
    10讓員工知道“為什么”，從而達(dá)成共識(shí)
    作為管理者，你*主要的職責(zé)之一是跟員工溝通新的進(jìn)展和策略轉(zhuǎn)換。而你做的*糟糕的事情是，你的員工已經(jīng)有成形的想法做某事，結(jié)果你提出一個(gè)全新的方式，這會(huì)嚴(yán)重影響他們的日常工作。
    當(dāng)你突然告訴他們新方式時(shí)，他們會(huì)自然地抵觸和懷疑。無論何時(shí)，只要有可能，事先告訴他們有變化，讓他們知道相關(guān)原因，他們會(huì)很高興。如果他們不同意你說明的原因，他們可以表達(dá)自己的不同見解。他們甚至可以在*終方案敲定之前提出警告和問題。
    當(dāng)你還在制訂計(jì)劃或更改策略時(shí)，還有一個(gè)更好的方法，就是讓團(tuán)隊(duì)成員集思廣益獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，然后你就可以匯聚他們的點(diǎn)子和反饋。有時(shí)候，你也許不得不在團(tuán)隊(duì)中搞突然襲擊，但你必須盡量別這樣做。即便不得不那樣做了，你也有找時(shí)間告訴他們決策背后的原因。 
        責(zé)任編輯：季蕓    atm-sprinta.com     2011-6-29 10:48:44

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