消除管理斷層，提升組織能力

添加日期：2011年7月5日 閱讀：894

    對于一些成長型企業(yè)來說,隨著企業(yè)成長,規(guī)模不斷壯大,會出現(xiàn)以下現(xiàn)象:公司高層經(jīng)常談戰(zhàn)略、理想和愿景,但很少獲得員工的熱烈回應(yīng),似乎員工都“視而不見”或“聽而不聞”;公司高層提出美好的理念或高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略舉措,很少能被員工徹底實現(xiàn)或執(zhí)行;高層事必躬親,忙忙碌碌,員工卻很悠閑,工作積極性和熱情不高……對于這些現(xiàn)象的原因,眾說紛紜,大致都?xì)w結(jié)為執(zhí)行力問題、激勵問題、組織問題等。筆者對一些企業(yè)進(jìn)行觀察和分析后認(rèn)為,管理斷層是造成這些現(xiàn)象的重要原因,也是成長型企業(yè)進(jìn)一步做大做強的重要掣肘。本文將對成長型企業(yè)面臨的管理斷層的類型、原因及應(yīng)對措施進(jìn)行論述。
    管理斷層類型
    隨著成長型企業(yè)的發(fā)展,公司內(nèi)部進(jìn)行分層管理勢在必行,這常常會帶來管理斷層的問題。管理斷層是指公司組織結(jié)構(gòu)某個或某些層級的缺失、能力不足而導(dǎo)致的溝通不暢、執(zhí)行力差的現(xiàn)象。通過對一些成長型企業(yè)的分析,管理層斷層可分為三種類型(見圖1)。需要說明的是,為了便于分析,本文將管理層級分為“總經(jīng)理—副總裁/總監(jiān)—部門經(jīng)理—員工” 四級,企業(yè)實際運作中的管理層級可能多于或少于上述層級。
    在企業(yè)創(chuàng)辦初期,公司創(chuàng)辦人直接領(lǐng)導(dǎo)員工,公司的管理體系為扁平化組織,只有“總經(jīng)理—員工”一個層級。這種組織方式具有快速、靈活、平等的明顯優(yōu)勢。隨著企業(yè)的成長和壯大,部分企業(yè)仍延續(xù)了這種扁平化的組織方式。這種不分層的管理方式的弊端完全顯現(xiàn)出來,并在企業(yè)內(nèi)部造成一系列混亂:
    對于公司總體而言,業(yè)務(wù)發(fā)展不錯,但管理混亂,公司上上下下忙于救火;公司所有人忙于整體業(yè)務(wù),很少有人關(guān)心企業(yè)的長期發(fā)展;公司的發(fā)展系于老板一身,一旦老板出現(xiàn)意外(如生病),公司將難以正常運轉(zhuǎn)。
    從公司總經(jīng)理的角度看,公司的業(yè)務(wù)發(fā)展、內(nèi)部管理一肩挑,絕大部分時間用于具體業(yè)務(wù)的處理,無暇顧及公司長期發(fā)展和內(nèi)部整體管理的提升。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展,老板內(nèi)心不平逐步加劇,認(rèn)為公司業(yè)務(wù)都是自身一人完成的,有沒有員工都一個樣;感到越來越孤獨,沒有人能理解自己對公司發(fā)展的愿景和美好展望。
    從員工的角度,公司業(yè)務(wù)都是總經(jīng)理親自負(fù)責(zé),發(fā)揮自身能力的空間有限,工作積極性和主動性都會下降,甚至混日子;感覺不被重用或重視,員工內(nèi)心不平逐步加劇;感覺總經(jīng)理離自己越來越遠(yuǎn),雖然經(jīng)常被宣貫各種愿景和發(fā)展方向,但員工覺得難以理解,離自己很遠(yuǎn)。
    管理斷層類型II——層級健全,層層斷層。
    對于部分成長型企業(yè),隨著公司的發(fā)展壯大,公司逐步建立了“總經(jīng)理—副總經(jīng)理/總監(jiān)—部門經(jīng)理/員工”的分層管理架構(gòu),但非常脆弱,管理斷層明顯。表現(xiàn)在:
    “總經(jīng)理—副總經(jīng)理/總監(jiān)”之間斷層:總經(jīng)理視野開闊,市場機會敏銳,對公司業(yè)務(wù)發(fā)展和管理提升完整系統(tǒng)設(shè)想,經(jīng)常提出新的理念和想法,但經(jīng)常感到自己不被理解,各種想法都沒有被執(zhí)行或執(zhí)行中出現(xiàn)偏差;副總經(jīng)理或總監(jiān)認(rèn)為總經(jīng)理想法變幻莫測,難以理解,更難以執(zhí)行或干脆不執(zhí)行。這導(dǎo)致高層理念和管理思路在轉(zhuǎn)化中第*次被打折扣。
    “副總經(jīng)理/總監(jiān)—部門經(jīng)理/員工”之間斷層:副總經(jīng)理/總監(jiān)對業(yè)務(wù)發(fā)展、內(nèi)部體系建設(shè)缺乏想法或可操作方案,或即使提出方案員工也難以執(zhí)行;部門經(jīng)理/員工提出的方案缺乏可操作性和具體的指導(dǎo),執(zhí)行過程中只能“八仙過海、各顯神通”。這導(dǎo)致高層理念和管理思路在實際執(zhí)行中第二次被打折扣。
    管理斷層類型III——層級健全,高層銜接順暢,底層斷層。
    對于部分成長型企業(yè),由于上市或自身發(fā)展需要,老板從外部引入大量的職業(yè)經(jīng)理人,擔(dān)任公司的副總經(jīng)理/總監(jiān),解決了“總經(jīng)理—副總經(jīng)理/總監(jiān)”之間的管理斷層問題,但“副總經(jīng)理—部門經(jīng)理/員工”的管理斷層仍然存在。此外,這種引入職業(yè)經(jīng)理人的方式也有明顯的副作用:空降的職業(yè)經(jīng)理人阻斷了公司內(nèi)部員工晉升通道,易挫傷內(nèi)部員工的積極性;公司“部門經(jīng)理/員工”消極應(yīng)對公司空降“副總經(jīng)理/總監(jiān)”,導(dǎo)致其難以在公司中立足。
    管理斷層原因分析
    造成上述管理斷層既有共性的原因,也有三種類型管理斷層的個性化原因。
    就共性而言,高層(總經(jīng)理)、中層(副總經(jīng)理/總監(jiān))及低層(部門經(jīng)理/員工)在關(guān)注點、工作重點、能力要求上存在**的差異:高層關(guān)注外部環(huán)境、公司長期發(fā)展和內(nèi)部整體體系建設(shè),中層關(guān)注分管領(lǐng)域體系建設(shè)(如流程)、任務(wù)分派,低層更加關(guān)注如何完成工作任務(wù)。這種差異要求不同層級之間有效銜接和相互支撐。
    就不同類型管理斷層的個性化原因,具體分析如下:
    管理斷層類型I原因分析——老板自身是瓶頸。
    這種類型的管理斷層,其根源在于老板自身:過多強調(diào)自身的專業(yè)人士角色,忽略了創(chuàng)業(yè)人士和管理者角色,導(dǎo)致其絕大部分精力用于公司具體業(yè)務(wù)操作,如貸款發(fā)放、軟件編寫等,很少投入精力來考慮公司內(nèi)部團(tuán)隊建設(shè)、管理系統(tǒng)構(gòu)建和發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)想。企業(yè)不同層級人員的典型特征如下(資料來源:邁克爾?伯格《突破瓶頸》,中信出版社):
    創(chuàng)業(yè)者:
    機會/市場敏銳:能夠?qū)?微不足道、*平凡的事情和事件轉(zhuǎn)變?yōu)橐淮纬鲱惏屋偷臋C會;
    生活在未來,從不留戀過去,幾乎很少停留在現(xiàn)在;
    擅長處理未知的事物,加速未來的到來,創(chuàng)造可能性,扭轉(zhuǎn)混亂的局面,營造和諧的氛圍;
    強勢的創(chuàng)業(yè)者希望把一切操控于自己的鼓掌之間,完全掌握現(xiàn)實中的人和事,保證自身能全神貫注地沉浸在自己的夢想之中。
    管理者:
    相當(dāng)實際,實用主義至上;
    生活在過去,情不自禁地想維持目前的狀況;
    眼里只有問題,*渴望獲得嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹刃?建立有條不紊的工作系統(tǒng)。
    專業(yè)人士:
    將一切付諸行動的人,凡事一定要親歷親為,以便把事情做好;
    喜歡做一些修修補補的工作,翻來覆去做事,認(rèn)為工作不是用來想的,而是用來做的;
    不關(guān)心所謂的理念和想法,只對“如何做事情”感興趣。
    管理斷層類型II和III原因分析——地域、資源和思維約束。
    出現(xiàn)第二種、第三種類型管理斷層的企業(yè),通常為位于二線、三線、四線或五線城市或傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)(如食品行業(yè))。造成斷層的原因包括:受自身地域限制,資源有限,通常難以招聘到優(yōu)秀的人才;自身發(fā)展思維約束,主要依靠自身能力來發(fā)展,缺少整合外部資源的理念;內(nèi)部缺乏有效的員工能力培養(yǎng)和提升機制。
    消除管理斷層行動舉措
    針對不同類型的管理斷層,需要采取不同應(yīng)對措施,具體說明如下:
    消除管理斷層類型I的行動舉措——突破老板自身瓶頸。
    針對這種類型管理斷層,解決問題的關(guān)鍵是總經(jīng)理要突破自身瓶頸,有效平衡“創(chuàng)業(yè)者、管理者、專業(yè)人士”三種角色:弱化專業(yè)人士角色,強化管理者角色,發(fā)揮創(chuàng)業(yè)者優(yōu)勢。具體而言:
    建設(shè)團(tuán)隊,逐步建立分層管理機構(gòu)�？偨�(jīng)理應(yīng)該將團(tuán)隊建設(shè)作為自身的重要任務(wù),提拔一些業(yè)務(wù)骨干來擔(dān)任部門經(jīng)理或總監(jiān),建立分層管理結(jié)構(gòu);安排時間培養(yǎng)骨干員工,將自身的業(yè)務(wù)經(jīng)驗轉(zhuǎn)移給這些人員,讓自身逐步從具體事務(wù)中解脫出來。
    強化管理者角色,建章立制。在初步放權(quán)時,管理者內(nèi)心充滿疑慮,擔(dān)心業(yè)務(wù)下降或業(yè)務(wù)人員出錯。老板應(yīng)該抽出時間來建立健全公司內(nèi)部組織機構(gòu),明確崗位和職責(zé);梳理和完善公司管理流程,細(xì)化作業(yè)要求,將自身的業(yè)務(wù)經(jīng)驗固化于公司業(yè)務(wù)操作規(guī)范,保證業(yè)務(wù)操作結(jié)果的可預(yù)期性和一致性。
    信任員工,充分授權(quán),容忍犯錯�？偨�(jīng)理在充分放權(quán)給公司員工時,一定要控制住內(nèi)心沖動,避免過多干預(yù)員工的業(yè)務(wù)拓展。要從內(nèi)心信任員工,相信在沒有自身的情況下,公司的業(yè)務(wù)能夠正常運轉(zhuǎn);要容忍員工犯錯,犯錯是員工成長過程中必須付出的代價,避免越俎代庖。
    管理斷層類型II的解決機制——堅持兩手抓。
    針對第二種類型的管理斷層,總經(jīng)理應(yīng)堅持“兩手抓”的策略:一方面,打破資源邊界和思維邊界約束,積極整合外部資源;同時,加強公司內(nèi)部員工的培養(yǎng),提升內(nèi)部員工能力。具體說明如下:
    積極整合外部資源。當(dāng)今社會資源富集但分布又極度不均衡。公司需要突破地域局限性,樹立“商者無域”的經(jīng)營理念,充分整合和應(yīng)用外部資源,包括:引入外部職業(yè)經(jīng)理人,吸收優(yōu)秀員工加入公司;整合外部金融資源,引入戰(zhàn)略投資者,消化吸收外部投資者帶來的管理經(jīng)驗;引入外部咨詢機構(gòu),如管理咨詢機構(gòu)、市場調(diào)研機構(gòu)、軟件公司、培訓(xùn)機構(gòu),借助外部經(jīng)驗來提升自身的管理水平。
    加強內(nèi)部員工培養(yǎng),提升員工能力。針對內(nèi)部員工的不同特點,開展員工分層分類的技能培訓(xùn)。一方面,分層培訓(xùn),滿足高層、中層、普通員工的不同培訓(xùn)需求,提供培訓(xùn)針對性;另一方面,按條線開展分類培訓(xùn),如管理系列、營銷系列、財務(wù)系列培訓(xùn),提高各條線人員的專業(yè)能力。
    管理斷層類型III的解決機制——拓寬內(nèi)部員工的晉升通道。
    針對該類型的管理斷層,需要從以下方面入手來加以解決:
    (1)強化內(nèi)部員工的技能培訓(xùn),拓展內(nèi)部人員的晉升通道。根據(jù)內(nèi)部員工特點,強化內(nèi)部普通員工技能培訓(xùn),提高業(yè)務(wù)能力;同時,加強部門經(jīng)理等管理人員的培養(yǎng),開闊其視野;選拔和重用優(yōu)秀人員,擴(kuò)展其發(fā)展空間。
    (2)強化職業(yè)經(jīng)理人的員工培養(yǎng)責(zé)任。公司應(yīng)將人員培養(yǎng)納入到職業(yè)經(jīng)理人的考核指標(biāo),強化職業(yè)經(jīng)理人對公司內(nèi)部員工的培養(yǎng),實現(xiàn)知識、技能的轉(zhuǎn)移;同時,鼓勵員工以開放的心態(tài)迎接職業(yè)經(jīng)理人,主動積極學(xué)習(xí)職業(yè)經(jīng)理人先進(jìn)的管理理念、優(yōu)秀的管理經(jīng)驗。
    結(jié)論
    隨著創(chuàng)業(yè)型公司進(jìn)入到成長階段,管理斷層會逐步成為制約自身發(fā)展的瓶頸,如上下各層溝通不暢、管理執(zhí)行層層打折扣。為此,需要分析不同類型的管理斷層,采取有效的管理舉措,建立分層管理結(jié)構(gòu),提升各層次人員的能力,見表1。
    管理斷層類型現(xiàn)象原因應(yīng)對措施
    類型I內(nèi)部不分層,總經(jīng)理一肩挑公司業(yè)務(wù)有起色,管理混亂,問題不斷
    總經(jīng)理內(nèi)外一肩挑,內(nèi)心不平衡感逐步增加
    員工工作積極性和主動性受挫,發(fā)展空間有限總經(jīng)理自身成為瓶頸,絕大部分時間用于扮演專業(yè)人士角色,忽略了“管理者和創(chuàng)業(yè)者”角色培養(yǎng)人員,逐步建立分層管理機構(gòu)
    強化管理者角色,建章立制
    信任員工,充分授權(quán),容忍犯錯
    類型II層級健全,層層斷層已經(jīng)建立了分層管理結(jié)構(gòu)
    “總經(jīng)理—副總經(jīng)理/總監(jiān)“、“副總經(jīng)理/總監(jiān)—部門經(jīng)理/員工”兩個層級在理念、執(zhí)行等方面都存在落差,層層打折扣地域、思維、資源和行業(yè)局限
    員工能力不足突破思維和資源局限,整合外部資源
    建立分層分類的員工技能培訓(xùn)體系,提高員工能力
    類型III層級健全,高層銜接順暢,底層斷層引入職業(yè)經(jīng)理人,“總經(jīng)理—副總經(jīng)理/總監(jiān)”層面溝通順暢
    “副總經(jīng)理/總監(jiān)—部門經(jīng)理/員工”層級在理念、執(zhí)行等方面存在落差地域、思維、資源和行業(yè)局限
    引入職業(yè)經(jīng)理帶來后遺癥
    員工能力不足強化內(nèi)部員工的技能培訓(xùn),拓展內(nèi)部人員的晉升通道
    強化職業(yè)經(jīng)理人的員工培養(yǎng)責(zé)任


        責(zé)任編輯：張言    www.atm-sprinta.com    2011-7-5 9:26:50

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