淺談跨文化管理的要素

添加日期：2011年7月11日 閱讀：1158

    由新加坡南洋理工大學(xué)主辦的“風云際會對話中國”大師論壇在上海舉行,英國劍橋大學(xué)教授查爾斯·漢普頓·特納(CharlesHampden-Turner)前來為心系國際化的中國企業(yè)家指點迷津。
    特納教授是國際知名的跨文化管理大師,著有《跨越文化浪潮:理解全球化經(jīng)營中的文化差異》等書。他與馮·特姆彭納斯合著的《21種**:創(chuàng)新型**如何管理企業(yè)》*近在中國讀者中更是深受歡迎。
    烹好人才管理“大雜燴”
    特納教授在演講中指出,當今世界存在兩種基本的企業(yè)文化:一種是以美國企業(yè)為代表的個人主義,比較強調(diào)個人;另一種是以中國企業(yè)為代表的社群主義,更重視集體。兩種文化在創(chuàng)新領(lǐng)域可說是大相徑庭。受限于企業(yè)體制和規(guī)模,中國企業(yè)的跨文化管理起步較晚,而西方跨國公司在這方面積累了大量經(jīng)驗,并將其廣泛地用于中國業(yè)務(wù)的拓展。
    曾有經(jīng)濟學(xué)家對處于不同發(fā)展階段的國家作了形象比喻:準備起跑的國家好比烏龜,正在奮起直追的有如駿馬,經(jīng)濟發(fā)達但發(fā)展速度開始放緩的就像大象。
    “這樣的比喻同樣適用于企業(yè),不過要稍微變一變”,特納教授認為,世界上大多數(shù)的“馬”都是社群主義者,正如新興的中國企業(yè);個人主義色彩濃厚的企業(yè)則像“大象”,一步步留下前進的腳印,如成熟的歐美企業(yè)。在由“馬”向“大象”的轉(zhuǎn)型過程中,企業(yè)似乎會面臨增長瓶頸而裹足不前,這一點可從日本和新加坡的企業(yè)身上得到印證:由于無法突破這一瓶頸,這兩個國家的企業(yè)處境尷尬。
    “中國的明基集團和中興通訊*近兩年通過一系列的并購重組,吸納了來自不同國家的優(yōu)秀人才,人才管理問題已成其當前的緊要問題。這時,優(yōu)秀的企業(yè)家應(yīng)當是一個‘好廚師’,他必須不懼‘眾口難調(diào)’,烹好人才管理這鍋‘大雜燴’。”
    特納教授還認為,社群型企業(yè)*為薄弱的環(huán)節(jié)是創(chuàng)新,中國企業(yè)必須要勇于開拓,不能一味地模仿別人的東西,因為創(chuàng)新才是企業(yè)基業(yè)常青的根本保障。
    學(xué)習(xí)中興通訊好榜樣
    在特納教授看來,中國企業(yè)管理模式的特點是天人合一、整體和諧、中庸平和。中國的企業(yè)家在管理上不善于授權(quán),管理者等級秩序嚴格,而中層又不太會作決策;同時,因為很多企業(yè)是家族式企業(yè),所以在觀念上認為集體利益大于個人利益,也就是所謂的社群主義者。
    他指出,在對待跨文化管理這個問題上,中國企業(yè)會遇到許多挑戰(zhàn),在跨文化溝通交流中會存在著一定程度的偏見,這都說明中國在跨文化管理上的經(jīng)驗不足。
    “從一件小事上就可以看出中西方文化之間存在的差異。在西方,老板一般不會張口要求員工放棄周末幫自己粉刷房子,因為周末是屬于員工的私人時間;而在中國,員工即便很不情愿,也會勉強去幫老板干點私活,因為老板不能得罪�！�
    特納教授說,類似的問題在跨文化管理中比比皆是,因此,如何協(xié)調(diào)不同文化的特性顯得極為重要。
    在《21種**:創(chuàng)新型**如何管理企業(yè)》中,特納教授曾以AMD公司在前東德芯片廠的管理為例,探討了一個精心設(shè)計的“超越國界的企業(yè)文化”的建立過程。在本次大師論壇上,特納教授又以中興通訊為案例進行分析,從中總結(jié)出跨文化管理的三條具體措施:同化、規(guī)范與融合。
    同化,是指通過溝通使外籍員工認同公司的愿景,增強其主人翁意識和歸屬感以及對公司品牌的自豪感,增進其對公司基本架構(gòu)和營運情況的了解,幫助他們*大程度地融入公司的日常運作。
    規(guī)范,是要求企業(yè)制定清晰、完整、穩(wěn)定的公司政策和各種規(guī)范,并要求所有中外員工共同遵守,進行規(guī)范化管理。
    融合,則是要發(fā)揮中國企業(yè)人性化管理的獨特優(yōu)勢,在曉之以理的基礎(chǔ)上,再動之以情,對外籍員工在工作、學(xué)習(xí)和生活等各方面加強人性化的關(guān)懷,幫助他們排除陌生感、孤獨感。
    “眼下,真正走出國門的中國企業(yè)仍然為數(shù)不多,很多國家和地區(qū)對中國了解得不夠,很多外籍員工也是第*次來中國企業(yè)任職,肯定會對中國企業(yè)的文化和管理模式感到陌生,他們要適應(yīng)環(huán)境得有一個過程�！碧丶{說。
    互動:跨文化管理五要素
    特納教授演講后,明基全球副總裁洪宜幸提出了自己在跨文化管理上的看法:“在管理干部和培訓(xùn)員工時,一定要注意每一個環(huán)節(jié),盡量避免引爆因文化差異埋下的‘地雷’�！彼�認為實施跨文化管理要注意以下五點:
    第*是避免偏見。外國員工對中國企業(yè)文化的評價也許褒貶不一,因此在確立企業(yè)文化時,**應(yīng)該學(xué)會用中性詞來描述與文化相關(guān)的事物,盡力避免或消除文化偏見。文化沒有好與壞之分,只有適合與不適合之分。
    第二是包容其他文化。一個跨國企業(yè)中,人們通常來自五湖四海,來自不同的文化背景,一個現(xiàn)代跨國經(jīng)營管理者必須學(xué)會包容相互不同甚至截然相反的各種文化。
    第三是己所不欲、勿施于人。換位意識是文化管理者的必備素質(zhì),同樣也是跨文化管理者的必備素質(zhì)。如果一位跨國企業(yè)的經(jīng)理人對自己所在的文化價值體系自視極高,堅持以自我為中心而不顧及他人感受,必將導(dǎo)致不良后果。畢竟,相互尊重是跨文化管理*重要的基礎(chǔ),也是解決一切文化沖突的前提。
    第四是注意細節(jié)。對于管理者來說,了解其他文化,并有了包容的意識和尊重的態(tài)度還不夠,他還需要進一步了解其他文化的具體細節(jié),因為對細節(jié)的處理能體現(xiàn)一個跨文化管理者的專業(yè)素養(yǎng)。
    第五是在企業(yè)核心價值觀的基礎(chǔ)上建立一種雙贏的文化,達成一種平衡。這種價值觀必須具有開放性、兼容性、持久性等特點,把不同地區(qū)的不同文化加以融合,以適應(yīng)本地化管理的需求。
        責任編輯：張言    atm-sprinta.com    2011-7-11 14:44:10

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