企業(yè)如何用股權(quán)留駐核心員工

添加日期：2011年7月27日 閱讀：1155

    隨市場競爭的日益加劇,企業(yè)為吸引人才、留住人才,充分發(fā)揮人才的潛力而采取各種激勵手段和措施,在各種手段和措施中,股權(quán)激勵越來越受到企業(yè)的重視,越來越多的企業(yè)傾向于采用股權(quán)激勵。
    中西方的經(jīng)濟發(fā)展也證明,實施股權(quán)激勵是人力資本開發(fā)與激勵*有效的手段。據(jù)美國《財富》雜志公布的數(shù)據(jù),20世紀末,在美國排名千位的公司中,有90%對管理人員實行了股權(quán)激勵。在中國,越來越多的企業(yè)為了合理激勵核心人員,紛紛推行了適合自身發(fā)展的股權(quán)激勵措施,打造人才的“金手銬”,形成“著眼未來、利益共享、風險共擔”的新型激勵機制,充分發(fā)揮核心人才人力資本價值潛能,達到老板與員工同心協(xié)力的效果,共同做大企業(yè)的“蛋糕”,實現(xiàn)了雙贏。
    ◎股權(quán)激勵的作用
    股權(quán)激勵的作用確實非同凡響,筆者在常年股權(quán)激勵咨詢項目的基礎上,將股權(quán)激勵的作用歸納為以下幾個方面。
    第*,激勵。使被激勵者擁有(或部份擁有)企業(yè)的部份股份(或股權(quán)),用股權(quán)這個紐帶將被激勵者的利益與企業(yè)的利益和所有者的利益緊緊地綁在一起,使其能夠積極、自覺地按照實現(xiàn)企業(yè)既定目標的要求,為了實現(xiàn)企業(yè)利益和股東利益的*大化努力工作,釋放出其人力資本的潛在價值,并*大限度地降低監(jiān)督成本。
    第二,約束。約束作用主要表現(xiàn)在兩方面,一是因為被激勵者與所有者已經(jīng)形成了“一榮俱榮、一損俱損”的利益共同體,如果經(jīng)營者因不努力工作或其它原因?qū)е缕髽I(yè)利益受損,比如出現(xiàn)虧損,則經(jīng)營者會同其他股東一樣分擔企業(yè)的損失;二是通過一些限制條件(比如限制性股票)使被激者不能隨意(或輕意)離職——如果被激勵者在合同期滿前離職,則會損失一筆不小的既得經(jīng)濟利益。
    第三,提高福利待遇。這對于那些效益狀況良好且比較穩(wěn)定的企業(yè),受激勵面比較廣的股權(quán)激勵使多數(shù)員工通過擁有公司股票(或股權(quán))參與企業(yè)利潤的分享(比如美國的ESOP,中國的員工持股計劃),有十分明顯的福利效果,而且這種福利作用還有助于增強企業(yè)對員工的凝聚力,利于形成一種以“利益共享”為基礎的企業(yè)文化。
    第四,穩(wěn)定與共贏。由于很多股權(quán)激勵工具都對激勵對象利益的兌現(xiàn)附帶有服務期的限制,使其不能輕言“去留”。特別是對于高級管理人員和技術(shù)骨干、銷售骨干等“關(guān)鍵員工”,股權(quán)激勵的力度往往比較大,所以股權(quán)激勵對于穩(wěn)定“關(guān)鍵員工”的作用也比較明顯。因此,股權(quán)激勵在實現(xiàn)企業(yè)與雇員長期穩(wěn)定合作的基礎上,有利于打造激勵對象與企業(yè)的利益共同體,實現(xiàn)雙贏。
    ◎問題與誤區(qū)
    但股權(quán)激勵的實施并非“照單開藥”,為何實施、何時實施、如何實施是一個復雜、有機的體系。
    股權(quán)激勵作為一種充滿誘惑力的企業(yè)財富再分配方式,一直受到企業(yè)和員工的關(guān)注。然而,股權(quán)激勵如果運用得好,會使多方共贏,如果運用不好,則有可能造成一損俱損。
    筆者為總結(jié)股權(quán)激勵成功經(jīng)驗和失敗教訓,對股權(quán)激勵實施過程中*常見的四大問題和誤區(qū)作簡要的介紹。
    第*,將股權(quán)激勵誤讀為“員工福利”。股權(quán)激勵雖然可以提高員工福利待遇,但股權(quán)激勵并不是每一個人可以享受的“福利”,它應該是拉動企業(yè)績效的動力,應該是一種面向特定對象的“稀缺品”。股權(quán)激勵不能采取“撒胡椒面”方式,應避免出現(xiàn)股權(quán)激勵“大鍋飯”和“搭便車”現(xiàn)象。
    在股權(quán)激勵計劃中,激勵對象獲取股權(quán)的資格確認,激勵對象相應權(quán)利的行使條件等,都應該非常嚴格并予以量化。在確認股權(quán)激勵資格時,可從人力資本附加值、歷史貢獻、難以取代程度三個方面考慮;在界定行權(quán)條件時,對公司業(yè)績考核與激勵對象個人業(yè)績考核都應該從嚴考量,過寬的業(yè)績條件,不僅不利于調(diào)動員工積極性,還極易引起非股權(quán)激勵對象的非議。
    第二,風險考慮不足或業(yè)績指標過高,行權(quán)難而成為“雞肋”。
    有的公司的股權(quán)激勵設計不合理,未考慮將來出現(xiàn)的各種風險,很可能會出現(xiàn)行權(quán)時股票價格跌破行權(quán)價而使股權(quán)激勵變得毫無價值,使得激勵對象“行權(quán)難”。
    有的公司對自身狀況和市場行情認識不夠深入,將行權(quán)的業(yè)績指標定得過高或者行權(quán)價格過低,以至于股權(quán)激勵演變?yōu)椤爱嬶灣漯嚒?導致激勵對象缺乏熱情而成為“雞肋”。
    第三,業(yè)績指標過低而出現(xiàn)激勵過度與“自我獎勵”。
    也有的公司的業(yè)績考核指標低于行業(yè)平均水平,或者將本應起到監(jiān)督作用的監(jiān)事會人員作為激勵對象,導致股票價格/激勵額度與業(yè)績的實際增長不相符,出現(xiàn)激勵過度,甚至出現(xiàn)部分高管“自我獎勵”、自發(fā)紅包的現(xiàn)象。
    不能將股權(quán)激勵作為一種單純獎勵的方式,這就偏離了股權(quán)激勵人力資本激勵和推進公司治理結(jié)構(gòu)的旨意,必須加以糾正和廓清。
    第四,高管坐享“福利”而損害投資者利益。
    有的企業(yè)對高權(quán)行權(quán)價格設計不合理、激勵標準與公司業(yè)績掛鉤不緊密、監(jiān)督機制不嚴謹,甚至出現(xiàn)高管弄虛作假,造成公司業(yè)績年年增長的假象,推動股價上揚。這樣,不管企業(yè)實際業(yè)績?nèi)绾?高管福利一樣照單全收。
    綜上所述,股權(quán)激勵多方共贏的優(yōu)勢,世人皆知;而股權(quán)激勵兩敗俱傷的慘痛結(jié)果,亦是有目共睹。也就是說,股權(quán)激勵是把雙刃劍,恰當使用可以使管理層與股東利益一致*大化,濫用、錯用也會使企業(yè)遭受重大損失!
    因而,一套有效的股權(quán)激勵機制對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要!如何設計股權(quán)激勵方案?具體如何操作實施?涉及到哪些會計和法律問題?如何規(guī)避其中的風險?這就需要專業(yè)的企業(yè)顧問師團隊提供系統(tǒng)的規(guī)劃方案和實戰(zhàn)指導。
        責任編輯：張言    atm-sprinta.com    2011-7-27 14:44:37

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